Обратите внимание, Вы находитесь на старой версии нашего сайта. Она больше не обновляется.
Новая версия сайта

ПРОСТЫЕ СЛОЖНЫЕ ПРАВИЛА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Олег Шевченко, директор по развитию бизнеса, ПАКК, Завен Айвазян, к.э.н., директор проектов, ПАКК

Предисловие

За последние 10 лет большинство крупных, а также многие средние предприятия осуществили тот или иной объем мероприятий, связанных с изменением конфигурации бизнес-систем. Сегодня, когда реструктуризация странным образом снова заявляется многими компаниями в качестве актуальной задачи, представляется целесообразным обобщить предыдущий опыт для получения некоторых выводов и правил того, как нужно и как не нужно проводить реструктуризацию.

Подробное изложение темы выходит за временной формат данного сообщения. Мы будем рассматривать только "выделительный" аспект реструктуризации. Речь пойдет о нескольких правилах выделения тех или иных подразделений, правилах, столь же простых и очевидных по содержанию, сколь сложных в соблюдении, если судить по итогам 10-летней "реструктуризации всей страны":

  • Критерии профильной/непрофильной деятельности зависят от стратегии. Необходимо четко определиться с долгосрочными приоритетами в части определения профильной и непрофильной деятельности, прежде, чем что-либо выделять. Критерии профильной/непрофильной деятельности со временем изменяются.
  • Правильный вопрос - не "что выделять", а "что целесообразно заказывать на стороне". Выделение - не самоцель, а инструмент повышения эффективности. Поэтому критерий принятия решения - возможный выигрыш в эффективности при переводе непрофильных видов деятельности на сервис.
  • Непрофильный бизнес - тоже бизнес. Выделяемый вид деятельности должен стать жизнеспособным бизнесом и эффективным подрядчиком. Он должен обладать необходимым рыночным потенциалом, действовать в конкурентной среде и управляться как полноценная компания.
  • Эффект от реструктуризации "материализуется" службой заказчика. Чтобы получить ожидаемый эффект от реструктуризации, необходимо разделить функции собственника непрофильного бизнеса, от функций заказчика его услуг/продукции. При этом основным инструментом управления эффективностью сервисного обслуживания профильного бизнеса являются детально проработанные правила и процедуры, на основании которых конечные потребители услуг/продукции непрофильного бизнеса (выступающие в качестве заказчиков) взаимодействуют как с внешними, так и с внутренними поставщиками.

Необходимость соблюдения этих очевидных, но почему-то не всегда соблюдающихся правил наглядно иллюстрируется примерами достижений и ошибок реструктуризации.