Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения.

Капустин Владимир Николаевич, Альфа Интегратор - Баан Евразия (Москва)

Тема реформирования предприятий промышленности, в особенности машиностроения, одна из излюбленных у российских консультантов. Можно много слышать об опыте реструктуризации бизнеса, о выделении непрофильных активов, о внедрении планово-бюджетных систем. Каждый консультант, каждое предприятие проповедует правильность своего пути. Нет желания спорить.

Сегодня мне хочется предложить посмотреть на опыт западных компаний в этой области, и сравнить, правильно ли мы подходим к вопросам реформирования предприятий промышленности, в особенности высокотехнологичных.

Опыт Motоrs Со.

Этим летом мне довелось познакомиться с опытом реформирования ведущего европейского производителя авиационных и ракетных двигателей компанией, которую мы будем называть Motоrs Со.. Масштабы компании говорят сами за себя:

  • Линии бизнеса - гражданские и военные авиадвигатели, ракетные двигатели.
  • Объем продаж - более 2,8 млрд. EU;
  • Численность персонала - более 10000;
  • Количество предприятий - 8.

Компанию мы посещали в составе делегации руководителей российских предприятий моторо-строения, с целью ознакомления с той ролью, которую играют в жизни компании информацион-ные технологии.

Оказавшись после падения в начале 90-х годов оборонных заказов в высоко конкурентном рынке, Motоrs Со. вынуждена была думать о перспективах своего развития, и искать пути повы-шения своей конкурентоспособности. Отвечая на вызовы окружающей действительности, компа-ния в 1996 году стартовала программу корпоративного развития Demarche de Progres Globale (DPG). Целью реализации программы было обеспечение конкурентоспособности компании в стра-тегической перспективе и достижение лидирующих позиций на своем рынке. 

Достигнуть стратегической конкурентоспособности на высокотехнологичном рынке Motоrs Со. можно только за счет ориентации на потребности заказчика и обеспечения конкурентоспособного предложения на рынке.

Для реализации программы были сформированы несколько межфункциональных инициатив направленных на совершенствование системы управления и перехода на новые методы. К ним инициативам относились: внедрение системы управления качеством по стандартам ISO 9000, переход на методологию управления MRP II, управление конфигурацией продукции на заказ. Инструментом реализации инициатив стал проект ERP-PDM (внедрение системы ERP и PDM).

Интересно, что никто не стал разделять бизнесы, как это принято часто у нас. В рамках единой компании работает 8 предприятий, производящих три разных вида готовой продукции, и комплектующие к ним до уровня деталей. Да аутсорсинг это хорошо, но не везде и не всегда он нужен. Никто не стал давать бизнесам большую самостоятельность, наоборот, была проведена централи-зация многих функций и стандартизация процессов на всех предприятиях компании.

В самом начале реализации межфункциональных инициатив руководство Motоrs Со. сформу-лировало четкие и ясные целевые показатели. Это время выполнения заказа, количество заказов выполняемых в срок и уровень качества продукции.

На старте проекта были обозначены следующие целевые показатели, которые должны обеспе-чить конкурентные преимущества компании:

  • Средний срок разработка и освоение нового двигателя - 36 месяцев (в 1996 году 42 мес.);
  • Полный цикл производства двигателя - 20 недель (в 1996 году 32 нед.);
  • Срок поставки запчастей (гражданская продукция) - 48 часов (в 1996 году 15 дней);
  • Срок поставки запчастей (военная продукция) - 30 дней (в 1996 году 120 дней);
  • Средняя продолжительность капитального ремонта двигателя - 35 дней (в 1996 году 45 дней);
  • Процент заказов выполненных в обещанные сроки - 98% (в 1996 году 90%).

Как видим, перед реформаторами были поставлены четкие и ясные целевые показатели. Серьезный контраст по сравнению с целями типа "упростить систему управления" или "повысить рентабельность" с которыми мы сталкиваемся в России.

Итак, в 1998 году Motоrs Со. прошла подготовительный период, выбрала применяемые инструменты (компания внедряла ERP-систему BaanERP и PDM-систему PM) и стартовала проект ERP-PDM.

Представляю скепсис многих консультантов - что за реформирование через проект внедрения информационных систем. Так вот, представители руководства Motоrs Со. постоянно подчеркивали, что проект ERP-PDM - это не ИТ-проект, а "инструмент достижения бизнес целей Motоrs Со. и инструмент изменения управленческой культуры компании".

В проекте ERP-PDM одновременно участвовало до 200 сотрудников компании, а руководство проектом осуществлял совет директоров Motоrs Со., ежемесячно собирая специальное заседание по поводу проекта. Были перепроектированы все бизнес процессы компании и произведена их стандартизация для всех предприятий, была пересмотрена вся нормативная база производства, внедрены новые методы планирования, централизованны функции планирования производства, закупок, сбыта и другие. Был проведен реинжиниринг процессов управления производством, ко-торое стало полностью прозрачным, и было переведено в режим работы "точно в срок". Вся рабо-та по проекту была нацелена на достижение поставленных целей.

По словам представителей Motоrs Со. в 2002 году они достигли своих целевых показателей. Более того, после "11 сентября" достижения проекта обеспечили выживаемость компании, так как при падении объемов производства новых двигателей бизнес держится на поставках запчастей, где время удовлетворения заказчиков критически важно.

Что делать

Опыт Motоrs Со. показывает, что нельзя стремиться к решению сиюминутных задач. Для предприятий высокотехнологичных отраслей необходимо думать не только о прибыли, а в первую очередь о времени выполнения заказов и качестве продукции. НЕ надо увлекаться реструктуриза-цией ради "реструктуризации", нужно видеть свои целевые показатели и достигать их.


Смотрите также инфо "АЛЬТ" о семинаре по разработке системы сбалансированных показателей ССП/КПР