Опыт построения локальных систем управления на действующем предприятии. (На примере системы управления персоналом в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ").

Пихтовников Ю.В., ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", Пермь

Начиная с 1995г. в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" идет непрерывный процесс преобразований. Кризис, постигший предприятие в 1994г. году заставил пересмотреть принципы, по которым это предприятие жило. Во главу угла была поставлена экономика. Именно тогда, в 1995г. новая руководящая команда сделала ставку на построение специализированного предприятия нефтедобычи.

Прошедшие шесть лет стали новейшей историей предприятия. За этот период было сделано достаточно много: от процесса реструктуризации - выделения несвойственных производств в самостоятельные предприятия, обслуживающие добычу, до отказа от традиционной для отрасли структуры. Девиз ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ": "инновационность, системность, динамичность".

Задачей управления Обществом является создание структуры, способной адекватно реагировать на изменения внешних условий деятельности. Для того чтобы система была динамичной, в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" был произведен переход от функциональной модели управления к управлению по процессам. Структурные подразделения в масштабах предприятия более не являются объектом управления.

Не секрет, что добыча нефти и газа, как правило, ведется вне главного офиса предприятия. В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", например деятельность осуществляется в трех нефтяных районах с удалением от Центрального аппарата управления до 500км. Поэтому традиционная структура предприятия нефтедобычи предполагает дивизиональное построение. Логика управления при этом следующая: Центральный аппарат управления, Нефтегазодобывающие управления (филиалы в районах с полноценным аппаратом), Цеха добычи.

При построении управления по процессам происходит изменение как характера деятельности, так и, соответственно, изменение организационной структуры. Подобные изменения порождают определенные проблемы и требуют особо осторожного подхода при проведении. Осторожность требуется для сохранения работоспособности предприятия не только в текущей ситуации, но и в будущем, так как изменения носят принципиальный, стратегический характер.

В начале 2000 года руководством ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" была поставлена задача совершенствования принципов работы с персоналом и формирования системы управления персоналом.

Формирование проводилось посредством:

  • выстраивания стратегических целей управления,
  • создания действенной организационной структуры управления персоналом,
  • формирования концептуальных основ и регламентации функционирования отдельных подсистем (направлений деятельности, механизмов и процедур) системы управления персоналом.

В прежнем виде система управления персоналом носила "учетно-регистрационный" характер и не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Построение кадровых служб варьировалось от полного объединения функций в рамках одного подразделения до выделения отдельных подразделений под каждое из основных направлений деятельности.

В результате проведенного в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" мониторинга были выявлены основные проблемы и разработаны рекомендации по построению СУП. Для эффективной поддержки структурных изменений, происходящих в Обществе, системой управления персоналом требовалось дополнительное согласование ее целей со стратегией предприятия.

Цель системы управления персоналом была сформулирована исходя из целей и задач основной деятельности предприятия: "Развитие и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить стабильное развитие Общества".

В 2001 году создана новая организационная структура Управления персоналом на основе функционального анализа, унификации выполняемых функций, и их перераспределения между отделами Управления персоналом на основе принципа "специализации".

Для эффективного функционирования системы управления персоналом формируются концептуальных основы, которые в виде общих подходов и правил управления персоналом в нашем Обществе закреплены в ряде документов (в Меморандуме развития, Кадровой политике, Социальной политике, Кодексе поведения).

В Меморандуме сформулирована миссия Общества "Максимальное нефтеизвлечение за весь период эксплуатации объектов разработки (месторождений) с соблюдением требований лицензий, промышленной и экологической безопасности, при оптимальных издержках на эксплуатируемых объектах".

Кадровая Политика В соответствии со стратегической целью системы управления персоналом Общество в данном документе предъявляет своим работникам следующие требования: Профессионализм. Обязательность. Порядочность.

В данной Политике четко обозначен комплекс мероприятий, обеспечивающих развитие и закрепление качеств работников. В основу этих мероприятий положены принципы, большинство которых защищают права работника.

Кодекс работников ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" конкретизирует понимание каждым работником степени личной ответственности за уровень культуры Общества в целом.

Социальная политика направлена на повышение качества жизни работника ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", на сближение интересов Общества с интересами работников.

В Концепции охраны здоровья работников ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" реализован системный подход к организации работы по этому направлению, дана характеристика основных элементов и функций системы, а также этапы реализации системы и роль подразделений Общества в осуществлении политики по охране здоровья работников.

После определения основных направлений и принципов деятельности в сфере управления персоналом, настала очередь формирования регламентов по конкретным кадровым мероприятиям. Все действующие и вновь создаваемые положения приводятся в соответствие с поставленными целями.

Одним из первых был разработан и внедрен регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества.

Принципиальными и новыми моментами в процедуре подбора и отбора является то, что, отбор происходит на основе соответствия требованиям должности и организации по результатам выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия требованиям должности и организации обязательна для всех кандидатов. Работы по поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору.

В стадии разработки находится положение по обеспечению трудовой дисциплины. Цель создания данного положения определяется необходимостью разработки и внедрения комплекса мероприятий по обеспечению соблюдения трудовой дисциплины, необходимостью качественных изменений отношения работников Общества к трудовой дисциплине.

Среди задач данного документа - дать руководителям необходимые для управления персоналом средства, в виде знаний, умений и навыков, выделить работников и руководителей, игнорирующих требования по соблюдению трудовой дисциплины, при приеме новых работников не брать склонных к нарушению норм и правил Общества. Одной из особенностей данного регламента является закрепление персональной ответственности руководителей и рабочих за соблюдение трудовой дисциплиной.

В стадии запуска пилотного проекта находится регламент оценки деятельности, цель которого - определение результативности и качества исполнения работ специалистами и руководителями Общества, мотивирование работников на повышение профессионального уровня и качественное выполнение функциональных обязанностей.

Принципиальным отличием новой системы оценки деятельности является то, что процедура становится открытой по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению и по Обществу в целом.

Сейчас на стадии проектирования находится регламент аттестации персонала - оценка квалификации работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции.

Результаты аттестации должностей являются основой для построения системы оплаты труда, материального стимулирования, описания должностных позиций и требований к работникам, занимающих данные должностные позиции.

Не были обойдены и вопросы информационного обеспечения. Разработанная в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" система "Персона" является единой базой данных по кадрам предприятия и обеспечивает информационную поддержку работы Управления персоналом, в том числе и поддержку процесса принятия решений. Система позволяет гибко реагировать на изменение требований и легко интегрируется в системы управления предприятием.

На всю разработку ушло чуть больше года. И уже сегодня мы получаем результаты, которые подтверждают правильность выбранной стратегии в области управления персоналом.

В последние годы наблюдается тенденция стабильного снижения числа нарушений по основным показателям состояния трудовой дисциплины. Показатель нарушения трудовой дисциплины снизился в полтора раза, что для ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", прошу мне поверить, очень существенно.

Иллюстрацией может явиться то, что потери от прогулов снизились в 20 раз. Кроме того, за 2001 год не было зарегистрировано ни одного нарушения общественного порядка.

Ежегодно в Обществе обучается не менее 58% работников, при этом увеличиваются средства, выделяемые на обучение на 0,5%.

На ежегодный конкурс молодежных разработок было представлено в 2 раза больше работ - 55.

Целенаправленная работа по охране здоровья работников позволяет неуклонно снижать заболеваемость - средняя продолжительность пребывания одного работника Общества на больничном листе снизилась на 9,2%.

Мы считаем удачным полученный опыт. Как видно из вышесказанного, "вживление" новой системы в "организм" предприятия не вызвало, если продолжать использовать медицинскую терминологию, отторжения, изменения явились органичными.

Залогом, на мой взгляд, является изначально верная организация работ по проведению изменений, неоценимую помощь в которой оказали внешние консультанты. Это и грамотное планирование, и точное проектирование, и ритмичное внедрение. Огромную роль сыграл анализ изменений, проведенных ранее на предприятии, что позволило избежать системных ошибок и получить имеющийся результат.


Рекомендуем: консалтинговая услуга "АЛЬТ" - оптимизация организационной структуры компании.