Проблемы постановки бюджетирования на крупном предприятии

Николаев С.В., ОАО "Объединенные машиностроительные заводы", Москва

1. Организационная структура практически всех постсоветских предприятий не соответствует функциональной структуре бизнеса - совокупности бизнес-процессов, поддерживаемых предприятием в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

1.1. За реализацию одного базового бизнес-процесса отвечает несколько подразделений, что снижает управляемость процессом.
Пример: бизнес-процесс "СБЫТ" осуществляется собственно сбытовым подразделением, подразделением МТО (в части бартерных поставок) и финансовым подразделением (в части расчетов налоговыми зачетами за реализуемую продукцию)

1.2. Изменение бизнеса приводит к фактическому изменению функциональной модели и не влечет, как правило, соответствующих изменений в организационной структуре.
Пример: выделение непрофильных бизнесов не ведет к адекватному изменению плановых и учетных служб.

2. Существующие на предприятиях системы учета и планирования не готовы к поддержанию системы бюджетирования. Зачастую либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны нормативы на целый ряд накладных расходов (пример: на ОАО Уралмаш потребление инструмента нормируется через рубль затрат на гипотетическую тонну механоизделий). Система учета построена таким образом, что выделить результат деятельности по отдельному подразделению (особенно если это подразделение обеспечивающего производства участвующее как в изготовлении основной продукции, продукции вспомогательной, потребляемой внутри предприятия, так и продукции, реализуемой на сторону. Пример: инструментальное предприятие) крайне трудоемко, что приводит к несвоевременному получению информации. Кроме технических ошибок (несоответствие данных бухгалтерии и финансовых подразделений предприятия) существуют содержательные ошибки проявляющиеся в несовпадении данных бухгалтерского учета и оперативного учета подразделений (пример: данные о задолженности контрагента разнятся по информации, предоставляемой бухгалтерий и подразделением, ведущим контракт). Существующая система планирования больше настроена на планирование по элементам и статьям затрат, а не по центрам финансового учета, и уж тем более не по бизнесам (пример: на предприятии планируются одновременно, но разными службами сметы "штабных" подразделений, сметы производственных подразделений, бюджет предприятия и фонд оплаты труда всего предприятия не смотря на то, что он фактически заложен в сметах и отражен в бюджете).

3. В условиях многопрофильности предприятий крайне сложно определить реальное финансовое состояние каждого бизнеса. Если выручку, поступления от реализации и прямые затраты определить относительно несложно, то определить величину отвлечения оборотных средств в каждый конкретный бизнес крайне затруднительно.

4.Отсутствие реального бюджетирования и учета по центрам финансового учета и бизнесам приводит к невозможности определения экономических критериев деятельности подразделений и оценки качества работы персонала. (пример: если некоторые предприятия корпорации имеют обособленную и реально стимулирующую систему оплаты труда сбытовых подразделений, то ни одно предприятие не может похвастаться нацеленной на результат с точки зрения эффективного обеспечения бизнес-процесса, к примеру, МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ, системой оплаты труда сотрудников подразделений МТО.)

5. Специфика единичного производства - длинноцикловые уникальные проекты (атомное производство, нефтехимическое машиностроение, судостроение). Система планирования и учета должна быть нацелена, с одной стороны, на центры финансового учета, с другой - на планирование бюджета и обеспечение учета в разрезе проектов.

6. Процесс постановки и процесс текущего бюджетирования обеспечивается в конечном счете менеджерами предприятия. Отличительная особенность постсоветского менеджера - его техническое прошлое и недостаточная финансовая грамотность. Кроме того, вся история развития советского менеджмента - это история воспитания руководителя нацеленного на поддержание процесса, а не на достижение необходимого результата при оптимальных затратах. Сегодняшний менеджер не в состоянии ни спланировать, ни рассчитать фактическую результативность и эффективность деятельности вверенного ему подразделения. Процесс же бюджетирования является той лакмусовой бумажкой, которая выявляет реальный результат деятельности менеджера. Естественно, что внедрение системы бюджетирования встречает мощный явный и скрытый отпор.