Организационное развитие российских предприятий

Кадыев Т.Р., "Бизнес Консалтинг Груп", Москва

Управление и революция

Экспроприация экспроприаторов, осуществленная большевиками после прихода к власти в результате октябрьского переворота в 1917 году, открыла чистую страницу в принципах и подходах к формированию систем управления экономикой и отдельными предприятиями в условиях обобществления средств производства. Большевистское государство нуждалось в поиске инструментов реализации провозглашенной политики государственного регулирования экономики - как на макроуровне, так и на уровне отдельных предприятий.

Поиск увенчался успехом - решение "навеяло" самим тоталитаризмом системы и всем имевшимся к моменту выхода из гражданской войны опытом. Пройдя путь от министерств-комиссариатов, государственная машина создала новый инструмент управления - Госплан. Реализующий государственное регулирование в форме жесткого межотраслевого перераспределения, этот инструмент по сути своей был неким аналогом Генерального штаба Красной армии, своего рода "ставкой" экономического фронта. Здесь решались вопросы что, кому, сколько, где и для кого производить. Здесь выделялись ресурсы - деньги, люди, время.

Все элементы общества являются продолжением политики государства, и отдельные предприятия - не исключение. На уровне микроэкономики также был применен испытанный военный принцип - единоначалие директора под надзором комиссара. Правда, в отличие от армии, таких "комиссаров" было несколько.

Во-первых, наличие в период, далекий от коммунизма, системы денежного обращения требовало организации финансового надзора за деятельностью первого лица предприятия. Такой надзор осуществлял бухгалтер, находящийся, в свою очередь, под контролем по линии Минфина. Именно по этой причине существовало требование подчиненности главного бухгалтера директору предприятия, дошедшее даже до наших времен.

Во-вторых, военный принцип ротации кадров - партийных назначений на посты руководителей предприятий, - требовал контроля над некомпетентностью руководителя. Такой контроль осуществлял Главный инженер, также контролировавшийся по линии министерства или главка.

И, конечно же, в-третьих, был реальный комиссар - секретарь партийной организации. Он контролировал всех и вся на предмет идеологической лояльности к власти. Подчиняясь, по сути, исключительно промышленному отделу райкома, он был проводником "направляющей" силы - партии Ленина (впрочем, как и Сталина) в отдельно взятом предприятии.

Истоки традиций

Но пристрастие к тотальному планированию и жизни по установленному распорядку имеет более глубокие корни, нежели это кажется на первый взгляд. С петровских времен Россию приучали к новым для нее устоям, основой которых был немецкий образ жизни. Без немецкого влияния немыслима российская государственность - с восемнадцатого века царствующая династия и добрая часть чиновничества была немецкой. Знание немецкого было условием продвижения по службе, и язык нашей бюрократии срисован с немецких канцеляризмов. Импортировались и политические веяния, не только государственные, но и антигосударственные. Русская социал-демократия, от идей до печатных станков - плод немецкой культуры.

Как среднее, так и высшее светское образование в России с самого начала строилось в основном на немецкой системе обучения. В ее основе лежали жесткие и обязательные программы, обязательное посещение студентами всех курсов лекций и других видов занятий. Понуждаемое необходимостью расширения образования, правительство России в восемнадцатом веке открывает специальные школы - шляхетские и кадетские корпуса, инженерные, морские, горные, медицинские, ремесленные и другие учебные заведения. Основной направленностью этих заведений была подготовка квалифицированных кадров, специализировавшихся в узких предметных областях.

Наверное, единственным исключением был Московский университет. Демократические идеи Ломоносова хотя и не были реализованы полностью, но определили иной, новый для России тип обучения - универсальные знания. Важной особенностью организации учебного процесса в университете являлось применение таких методов преподавания как наблюдение, опыт, эксперимент, что способствовало более прочному усвоению учебного материала и содействовало воспитанию у студентов навыков самостоятельной исследовательской работы. Но даже при этом жесткость системы обучения и предметная или, иными словами, функциональная специализация оказали на процесс преподавания универсальных знаний огромное влияние.

Сложившаяся в дореволюционный период система образования, опыт и знания бывших "буржуазных специалистов", несмотря на их критику со стороны лидеров большевистской партии, в значительной степени были унаследованы и использованы советской властью при организации народного образования в Советской России и СССР. Идеология тоталитаризма и жесткая учебная дисциплина способствовали дальнейшей ориентации образования на подготовку узкоспециализированных кадров.

Именно два этих фактора - наследование линейно-штабной структуры и направленность на функциональное образование, - предопределили исход поиска организационной формы системы управления советских предприятий: линейно-функциональной структуры.

Функциональное управление

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале двадцатого века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер в виде концепции рациональной бюрократии:

  • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется;

  • принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

  • принцип разделения труда на отдельные функции - специализация работников по выполняемым функциям;

  • принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей;

  • принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

  • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Основы таких структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управления по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта" или "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональные структуры в той или иной вариации были реализованы во всех отраслях народного хозяйства. Так строилось управление небольшими предприятиями сферы услуг и гиганты социалистической индустриализации. Недостатки системы, даже если они и были, с лихвой покрывались ее достоинствами:

  • четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

  • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

  • быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Все эти потенциальные преимущества были реализованы в советскую эпоху. И, по-видимому, о недостатках функционального управления можно было бы и не говорить, если бы история распорядилась по иному…

Опять национальные особенности

Можно долго спорить о различных политических причинах экономического спада в период после распада Союза. Но существует одна значимая причина не столько экономического, сколько организационного характера, по которой ухудшение работы предприятий в постсоветский период было неминуемо.

В чем основное отличие предприятия, действующего в условиях рынка, от предприятий советской эпохи? Основное отличие в функциональной полноте. Советским предприятиям не нужна была система сбыта и продвижения продукции к потребителю - эту функцию брал на себя Госплан, да и тотальный дефицит был своего рода лучшей гарантией надежности сбыта конечной продукции потребителю. Цель системы снабжения состояла в том, что бы "выбить" сверхплановые лимиты, а не в установлении надежных партнерских отношений с поставщиками - эту функцию также брал на себя Госплан. Предприятие было ограничено в выборе технологии - обновление производственных фондов также было задачей системы государственного планирования. У предприятий не было потребности в построении системы финансового менеджмента - даже если возникали долги, то их можно было просто списать. Юридические аспекты хозяйственной деятельности, по сути, сводились лишь к статье 93 (прим.) Уголовного Кодекса.

Новое время привнесло мгновенные изменения в правила игры - система государственного планирования исчезла. Первая проблема, с которой столкнулись предприятия - неумение управлять финансовыми потоками в условиях полной самостоятельности. Правда, рынок отреагировал быстро - в стране начался бум финансового образования. Потом возникла вторая проблема: теперь продукцию нужно было научиться продавать - и в моду вошел маркетинг. С другой стороны, кризис неминуемо сделал востребованными юристов - теперь нужно было учиться выстраивать отношения между предприятиями.

Именно так, шаг за шагом, предприятия начали строить свою функциональную полноту. Все тот же принцип предметной специализации, заложенный как в имевшуюся управленческую практику отдельных предприятий, так и в систему всего образования, предопределил путь организационного развития предприятий, сумевших выжить во время кризиса.

Этим путем пошли и предприятия "новой волны" - бизнес, который создавался "с нуля". Но иной управленческой практики в стране не было. Все тот же жесткий принцип поиска решений в собственном опыте предопределял развитие функционального управления в новых предприятиях.

Но с разрастанием функций, которыми необходимо было уметь управлять, проявились существенные недостатки линейно-функциональной системы управления. И оба типа предприятий, как "старые", так и "новые", примерно в одно и тоже время столкнулись с неявными до этого момента недостатками функциональной модели, общими для большинства предприятий современной России.

Общие проблемы

Если в период государственного регулирования недостатки функционального управления компенсировались низкой потребностью функциональных подразделений к взаимодействию, то первая проблема, с которой столкнулись предприятия в период построения функциональной полноты - это резкий рост числа горизонтальных коммуникаций. Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями стали порождать волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как следствие, чем более полной с функциональной точки зрения становилась система управления, тем менее "гибким" и приспособляемым к изменениям ситуации становилось предприятие в целом.

Результаты работы каждой функциональной службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими исключительно своих предметных целей и задач. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Практика же говорит о том, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом, как правило, разные, а часто вообще взаимоисключающие.

Но кроме этого основного недостатка существуют иные "побочные" эффекты применения линейно-функциональной структуры. Во-первых, в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы или "текучка" доминирует над стратегическими работами, что приводит к перегрузкам управленцев верхнего уровня. Во-вторых, большое число "этажей" или уровней управления в крупных предприятиях между работниками, выпускающими продукцию, и руководителем, принимающим решение, часто приводят к инертности самих функциональных "вертикалей". И, наконец, организация испытывает повышенную зависимость результатов ее работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев - экспертов в своей функциональной области.

Поиск решения этих проблем породил спрос на новую потребность - людей с универсальными знаниями, умеющими управлять, координировать работу экспертов и специалистов - менеджеров. И именно в этом проявился основной недостаток российской системы образования - ее функциональность. В моду вошла новая специальность - менеджмент, а в терминологии кадровых подразделений новая аббревиатура - MBA. Но, увы, существующая система образования не способна удовлетворить этот спрос - ей самой нужно для этого трансформироваться.

Общие решения

Существует два основных пути разрешения несовершенств функционального управления - усовершенствовать функциональное управление или отказаться от такового вообще. Как правило, руководители предприятий идут по первому пути, и решения, которые они применяют, также носят функциональный характер - автоматизация системы, построение системы контролинга, совершенствование системы управления персоналом.

Действительно, автоматизация способна сократить затраты времени на выполнение наиболее трудоемких и затратных в части времени операций. Но значительного эффекта от автоматизации ожидать не приходится, - как правило, результатом долгого ожидания окончания внедрения автоматизированной системы становятся такая же функциональная система, оснащенная ЭВМ, несущая в себе все те же недостатки. И причина не в квалификации IT-специалистов и их опыте - проблема в самой функциональности. Не изменив практику принятия управленческих решений, невозможно разрешить основную проблему функционального управления - слабость горизонтальных связей.

Иной подход, распространенный в практике западногерманских предприятий, предполагает создание подразделений контролинга, реализующего дополнительную управленческую функцию, совмещающую две процедуры - собственно контроль и анализ, который дает начало новому этапу планово-управленческого цикла. Контроль и анализ осуществляются в разрезе всех функций предприятия, на основании чего разрабатываются корректирующие воздействия на всю систему. Но данный подход также имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, контролинг - это еще одна дополнительная функция, привносящая в систему дополнительный объем межфункциональных связей. Во-вторых, эффективность контролинга как инструмента управления определяется длительностью планового цикла - чем он выше, тем менее динамична система.

Решение задачи совершенствования функционального управления через управление персоналом состоит в подборе более квалифицированных предметных специалистов за возможно меньшие деньги, а также в создании корпоративной культуры - среды, в которой различные специалисты умеют быстро "договариваться" друг с другом. Первое решение - это не что иное, как непонимание руководителями природы возникших проблем: огрехи самой системы выдаются за нерадивость персонала. Второе решение более продуктивно: затраты на совершенствование корпоративной культуры иногда себя оправдывают просто хорошим климатом в коллективе. Но разрешить проблему несоответствия целей и ожиданий функциональных подразделений эти мероприятия не могут, да и сама задача часто решается в виде "рисования кубиков" организационной структуры менеджером по персоналу, что к существующим проблемам добавляет еще их "персонификацию".

Таким образом, без поиска альтернатив функциональному управлению, найти пути значительного повышения эффективности систем управления современных предприятий, по-видимому, не удастся.

Альтернатива

Альтернативой совершенствования функциональной системы управления является отказ от нее, или переход на процессное управление деятельностью. Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В восьмидесятых годах девятнадцатого века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале двадцатого века Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких основополагающих принципов:

  • принцип объединения процедур, предполагающий объединение операций, выполнявшихся различными сотрудниками, в одну. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

  • принцип самостоятельности выбора, предполагающий принятие самостоятельных решений исполнителями, которые несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

  • принцип неразрывной последовательности, предполагающий выполнение отдельных шагов процесса в естественном порядке, в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящих из работников различной функциональной принадлежности;

  • принцип горизонтального контроля, предполагающий проверку качества результата его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

  • принцип системности (целостности) управления, предполагающий осуществление управления затратами по месту их возникновения;

  • принцип "хозяина" процесса, обеспечивающего единую точку координации и контакта между сложным процессом и его заказчиком.

Примером, иллюстрирующим принципы процессного управления, является построение процесса разработки новых и модификации существующих продуктов и услуг. Весь процесс можно представить в виде четырех основных шагов - исследование потенциального рынка, опытно-конструкторские работы, подготовка к производству и контроль качества в производстве. "Процессное" подразделение будет состоять из маркетологов, конструкторов, технологов и работников системы контроля качества - команды различных специалистов, действующих в рамках одного бюджета для получения одного результата. Руководитель такого подразделения является не специалистом, а координатором или менеджером. Он несет ответственность за создание такого продукта, который обеспечил бы получение требуемых финансово-экономических результатов как на текущем, так и долгосрочным горизонтах.

Преимущества процессных структур:

  • четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

  • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

  • наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

  • быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

  • в работе руководителей стратегические проблемы доминирует над оперативными;

  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.

Недостаток процессной структуры выражается в том, что управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями. Наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Таким образом, обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.


Рекомендуем также статьи: В. Евдокиенко о процессном управлении и  Т. Солтицкой и Е. Осиповой "Иерархия или матрица"

Вы можете ознакомиться и с описанием услуги фирмы "АЛЬТ" по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры, а также с описанием реализованных проектов фирмы "АЛЬТ" по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры.