Бизнес-модель компании

Дука Б.В., "ИКФ "АЛЬТ", Санкт-Петербург

Как правило, мы используем в своей работе анализ типовых бизнес-моделей в отрасли. Мы считаем, что бизнес-модель определяет степень диверсификации компании, тип интеграции, описывает систему управления и продукцию компании. Соответственно, бизнес-модель определяет структуру и методы ведения бизнеса.

Используя бизнес-модели, мы проводим для наших клиентов анализ конкурентов за рубежом и в России. Как правило, в каждой отрасли, или в каждой стране, существуют свои типичные бизнес-модели. Мы стараемся понять, чем определяется логика существования именно данной модели бизнеса в данной конкретной отрасли. Это знания позволяют нам рекомендовать предпочтительную модель бизнеса для наших клиентов.

Основные компоненты бизнес-модели компании

 
не интегрированная
вертикальная интеграция
горизонтальная интеграция
Не связанная диверсификация
инжиниринг и производство
только инжиниринг
только производство
сетевая компания
Связанная диверсификация
Специализация

Каждая компания имеет определенную степень диверсификации, тип интеграции и при этом специализируется на определенном виде деятельности. Соответственно, в данной таблице можно насчитать 36 базовых бизнес-моделей. Однако, на самом деле в каждой отрасли существует не более 3-5 типовых моделей построения бизнеса.

Директор одного приборостроительного завода рассказывал нам: "Вот у нас один из акционеров американская компания, которая занимается литьем из пластмасс. Эта компания пришла на завод, чтобы организовать литьевое производство, их маркетинговая стратегия такова, что они привязываются непосредственно к заказчику. Они делают, например, всевозможные корпусные детали для Hewlett-Packard, Motorola, Gillette. И по каким принципам? Допустим, Hewlett-Packard открывает завод в Ирландии, и эта компания либо строит, либо покупает завод в Ирландии и делает для Hewlett-Packard литье. А в России, они как бы впереди паровоза забежали, т.е. они появились здесь в момент приватизации и думали, что сейчас все сюда прибегут. А никто не пришел, никто ничего не производит здесь. И обсуждался вопрос, чтобы мы закрыли собственный цех по переработке пластмассы, по литью из пластмассы, сдали им в аренду, они поставят свое оборудование, а мы бы выступали у них как заказчики. Но мы подсчитали, что это будет экономически неэффективно: объем заказов незначительный. Когда объем заказов будет больше, они, соответственно, и цену могут предложить меньшую, и вполне вероятно, что будет экономически эффективно: цех закрыть и размещать у них заказы".

  • В мире существует несколько типовых бизнес-моделей компаний:
  • компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;
  • компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по субподряду (аутсорсингу);
  • компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием, оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой.
  • сетевые (полые) компании, которые заказывают разработку продукта одной компании, производство второй, продажу третей, а ведение бухгалтерии четвертой.

В свою очередь, каждая из этих бизнес-моделей может иметь разную степень диверсификации, интеграции.

Развивать самостоятельно и производство, и инжиниринг.
Подобным путем идет большинство российских компаний. Многие компании сейчас расходуют прибыль в соотношении: 50% на разработки и 50% на техническое перевооружение. Однако, часто посещают сомнения: хватит ли этих пятидесяти процентов. Соответственно, существует серьезная предпосылка для укрупнения российского бизнеса, в первую очередь за счет слияний обеспечивающих горизонтальную интеграцию, что в конечном итоге обеспечивает повышение концентрации на отдельном продукте. Наблюдается тенденция вхождения российских компаний в транснациональные корпорации. Это обеспечивает доступ не только к финансовым ресурсам, но и к знаниям о передовых технологиях, глобальном рынке.

Отказаться от большей части собственного производства и сосредоточиться на инжиниринге продукта.
Это типичная бизнес-модель швейных предприятий в развитых странах. Заказы на производство размещаются в странах Юго-Восточной Азии, что позволяет снижать издержки. Основные инвестиции же швейники направляют в разработки и продвижение брэнда.

По этому пути начинают идти и некоторые российские швейные предприятия. Например, ООО "Август" (торговая марка "OGGI"), российско-израильская компания "SELA". Эти компании размещают заказы на пошив изделий на других российских предприятиях, в Юго-Восточной Азии.

Однако, могут быть и другие бизнес-модели. Крупнейшая итальянская швейная компания "Benetton" имеет собственные фабрики по производству пряжи, полотна, тканей и пошиву одежды, т.е. является вертикально-интегрированной компанией. Это позволяет "Benetton", оперативно внедрять в производство различные ноу-хау и контролировать качество конечной продукции по всем переделам. Однако, это требует очень четкой логистики и оттягивает инвестиции с продвижения брэнда и инжиниринга на производственные мощности.

Иными словами, бизнес-модель определяется не только отраслью и страной, но и выбранной стратегией развития компании.

Отказ от собственного инжиниринга и переход на позицию изготовителя.
В данном случае продуктом компании является услуга по изготовлению какого-либо изделия. Соответственно, технологические инновации, т.е. инновации в обновление технологии, одновременно являются и инновациями в продукт компании-изготовителя.

Например, компания Atchison Castings Corp., в течение последних десяти лет купила в разных странах мира около 20 литейных заводов. Это были и специализированные литейные заводы, и просто цеха предприятий, которые решили отдать литье на аутсорсинг. В результате был создан крупнейший в мире бизнес по изготовлению литья. Заказчик приносит в Atchison Castings чертеж отливки, а компания изготавливает эту отливку, в любом количестве, на том заводе (промышленной площадке), где лучше и дешевле сделать именно эту отливку. За счет специализации, или другими словами концентрации, на одном сегменте рынка Atchison Castings Corp. смогла стать одним из мировых лидеров этого рынка.

Одной из бизнес-моделей являются сетевые ("полые") компании.
Единственное, чем владеют эти фирмы - это торговая марка, оборотный капитал и несколько менеджеров. Все остальное: разработку продукта, производство, продвижение, сервис эти компании приобретают у специализированных "изготовителей". "Полые" компании строят весь бизнес вокруг идеи.

В России по аналогичному принципу была построена компания, которая осуществила создание и "раскрутку" теперь достаточно известного брэнда туалетного мыла. Эта фирма заказала разработку рецептуры в Германии, производилось мыло в Турции, а продвижением занималась независимая российская фирма.

Типовые бизнес-модели отрасли металлургического машиностроения

Бизнес-модель
"Системная интеграция"
"Специализация"
"Изготовление"
Описание
Строительство нового завода, цеха, комплексная модернизация.
Поставка высокотехнологичного узла, или сменного оборудования
Поставка "железа" - низкотехнологичных узлов и деталей
Ключевые навыки
Строительство нового завода, цеха, комплексная модернизация.
1. Владение ноу-хау в области металлургических процессов по всем переделам
2. Владение технологией проектирования комплексных проектов
3. Умение управлять реализацией комплексных проектов
Поставка высокотехнологичного узла, или сменного оборудования
1. Владение технологией одного металлургического процесса
2. Владение технологией проектирования оборудования для данного металлургического процесса
3. Владение технологией изготовления оборудования для данного металлургического процесса
Поставка "железа" - низкотехнологичных узлов и деталей
1. Наиболее дешевая технология изготовления
2. Выполнение условий контракта по качеству и срокам
Примеры компаний
VAI (Voest-Alpine Stahl)
STEL-TEK (машины газовой резки)
Atchison Castings

Нам кажется, что с точки зрения долгосрочной перспективы наиболее интересна роль инжиниринговой компании или компании совмещающей в себе и производство, и инжиниринг. Владение инжинирингом обеспечивает больший контроль над добавленной стоимостью. Однако у подавляющего большинства российских компаний слишком мало ресурсов и слишком мало перспектив самостоятельно развить свой инжиниринг до мирового уровня.

Один из моментов, который нам сильно мешает, - это вчерашний менталитет. Многие российские заводы еще не стали компаниями в полном смысле этого слова. Мы считаем, что принципиальным в данном случае является привязка к производственным мощностям. Для многих российских заводов приоритетной задачей является загрузка мощностей. Компания же не должна быть привязана к своим мощностям. Главная ценность компании - торговая марка. Все остальное можно или производить самими, или покупать по аутсорсингу (по-русски это называется кооперация). Критерии здесь - качество, дисциплина поставок и только потом цена.


Анализ бизнес-модели компаний-аналогов является одной из задач бенчмаркингового исследования. Компания АЛЬТ реализовала ряд бенчмаркинговых проектов, в которых осуществлялся анализ бизнес-моделей зарубежных компаний.

Вы можете ознакомиться с описанием и презентацией нашей услуги по бенчмаркингу