Менеджмент роста: мы умрем последними

Белов А.С., Печерский А.С., "ИКФ "АЛЬТ", Санкт-Петербург

Слова генерального директора ОАО "Завод турбинных лопаток" Александра Петровича Балашова: "Мы умрем последними" - наверно наиболее яркое высказывание в более, чем 20 проведенных нами интервью. Эти слова отражают позицию руководителей успешных компаний и текущее положение дел в этих компаниях: они стабильны, имеют хорошие финансовые показатели, смогли структурировать систему оперативного управления предприятием. Они успешны в текущий момент и понимают это. Они знают, что, если что-то и произойдет в этой стране, они будут последними, кто уйдет с рынка.

Выбор модели роста или почему нужна стратегия

Возвращаясь к вопросу стабильности успешных компаний, необходимо подчеркнуть, что основным фактором, который свидетельствует об этом является то, что приоритеты и задачи, решение которых зависит от первых лиц компании, существенно изменились в сравнении с теми, которые стояли в середине 90х, когда проводилось первое исследование "Менеджмент роста". Тогда, 5 лет назад, стратегия менеджеров успешных компаний включала 5 основных элементов: наведение порядка, идентификация своего продукта, налаживание каналов сбыта, осовременивание управления, создание внутрифирменной системы мотивации людей. В новое столетие успешные российские компании вошли с принципиально другими проблемами и задачами, имеющими, прежде всего, стратегический характер. Базой для их решения является стабильно функционирующая компания, что можно рассматривать как базовый критерий успешности.

Однако, необходимо четко понимать, что думать о стратегии и иметь разработанную стратегию, а тем более реализовывать ее - принципиально разные вещи. Парадоксально, но наша первоначальная гипотеза о наличии долгосрочной стратегии развития у успешных компаний абсолютно не подтвердилась. Компании имеют четкий план развития бизнеса на 1 год, но что касается более долгосрочной перспективы, то в лучшем случае компании имеют укрупненные цели бизнеса на период до 5 лет. Компании находятся на перепутье, а отсутствие стратегических ориентиров - основная угроза, которая может осложнить развитие бизнеса успешных компаний.

Причиной такого положения является недооценка большинством компаний, даже экспортоориентированных, угроз со стороны иностранных конкурентов. "Спокуха лягуха - болото будет наше" - очень точно передает настрой руководителей большинства успешных компаний. Недооценка фактора выравнивания в среднесрочной перспективе внутренних цен на ресурсы в соответствии с мировыми, приводит к тому, что абсолютное большинство руководителей компаний говорят о том, что "хоть чуть-чуть, но наша продукция будет дешевле". Таким образом, основным фактором конкурентоспособности рассматривается более низкая цена российских товаров, причем это относится не только к продукции, например, промышленных компаний, но и к потребительским товарам, для которых бренд, а не цена играет первостепенную роль.

Следствием нормализации ситуации внутри успешных компаний и стабилизации внешней среды явилось понимание того, что нужно изменяться, чтобы успешно развиваться и далее, появилась осознанная потребность в стратегии, как некоторой последовательности действий для достижения конечной цели.

Успешные компании отличает то, что, работая даже только на российском рынке, руководство компаний начинает мыслить глобально, рассматривая свой бизнес в контексте мирового рынка. Поиск логики бизнеса - еще одна отличительная черта успешных. Сравнение себя с наиболее успешными мировыми аналогами, пока еще не вошло в повседневную практику оптимизации собственного бизнеса для этих компаний, но они все чаще обращают свои взгляды на запад в поисках некой оптимальной конфигурации собственного бизнеса. Основной задачей в данном случае является создание гибкой структуры и системы управления компанией. Задача эта вдвойне актуальна в России с относительно высокой неопределенностью внешней среды, относительно высокими политическими и экономическими рисками, что предъявляет повышенные требования к адаптивности бизнеса. Поэтому вдвойне странно констатировать отсутствие формализованной (реализуемой) стратегии у успешных компаний. Стратегия - это инструмент, востребованность которого повышается пропорционально уровню неопределенности среды, в которой работает компании. Логика здесь такова: прогнозируя развитие компании, мы прогнозируем возможные сценарии развития ситуации на рынке, соответственно, заранее прорабатываем возможные контрмеры, что, соответственно, повышает определенность. Поэтому странно было слышать от руководителей успешных компаний слова о том, что они не могут создавать и реализовывать планы компании более, чем на 1 год из-за высокой неопределенности внешней среды.

Между Востоком и Западом

Руководители успешных российских компаний четко понимают место своих компаний в мировом бизнесе, позиционируя свой бизнес где-то между странами ЮВА и Западной Европой и США. Они говорят, и совершенно обосновано, что уровень технологий в России пока выше чем в Китае, но они существенно отстали от стран запада. С другой стороны, имея ценовое преимущество перед компаниями из Европы и США, они также существенно проигрывают в цене производителям из ЮВА. Стремление занять нишу недорогой и качественно продукции - основная бизнес задача этих компаний в среднесрочной перспективе. При этом существует понимание и того, что в долгосрочной перспективе цена, как основной фактор конкурентоспособности российских компаний, сойдет на нет, поэтому компании уже сейчас заняты поиском источников долгосрочных конкурентных преимуществ.

Многие компании, активно работая с западными партнерами, решают задачи внедрения формальных международно-признанных процедур, например, сертификация по ISO, получение различных отраслевых сертификатов качества. Подход к внедрению данных процедур исключительно прагматический - они позволяют постепенно, шаг за шагом, выходить на новые географические рынки, увеличивать свою долю на существующих рынках, добиваться повышения уровня доверия у партнеров.

Желание работать на новых рынках, поиск источников долгосрочных конкурентных преимуществ приводит к тому, что появляется потребность в менеджерах, имеющих опыт управления в крупных международных компаниях, готовых принимать сложные решения и организовывать персонал для решения сложных задач работы на мировом рынке. Но с другой стороны, осознанная потребность не всегда приводит к найму таких специалистов: очень в ограниченном количестве случаев в результате сравнения "цена-качество" на работу привлекается "международный" менеджер. Более традиционная ситуация, когда проблема нехватки международного опыта решается через привлечение в совет директоров / наблюдательный совет иностранных представителей. Другой вариант - обучение собственных специалистов.

Между предприятием и компанией

Всех руководителей успешных компаний, с которыми были проведены интервью, условно можно разделить на две группы: тех, кто "думает от прошлого" и кто "думает от будущего" или "что я могу сделать, исходя из того, что у меня есть" и "что мне нужно сделать для того, чтобы стать тем, кем я хочу быть". К первой группе относятся компании, созданные на базе "советских-российских" промышленных предприятий, ко второй - компании, появившиеся в 90х годах. Вторую группу компаний отличают амбициозные цели и отсутствие привязанности к собственной производственной базе.

Несмотря на расхожее мнение о недостатке финансовых ресурсов для реализации разнообразных проектов и развития бизнеса, успешные компании не испытывают подобных проблем. Для них данная проблема - это проблема интересных и перспективных идей, под которые они способны привлекать финансовые ресурсы в необходимом количестве.

Таким образом, стремление к изменениям и росту, ставка на достижение амбициозных целей, поступательное движение в достижении целей, четкое понимание своей текущей и будущей конкурентной позиции, а в общем - формулирование и реализация собственной стратегии бизнеса - то, что позволяет успешным говорить о том, что "мы умрем последними".