Политика занятости молодежи: внутрифирменный аспект

Архипова С.В., Байкальский институт природопользования СО РАН, Улан-Удэ

В настоящее время в России для молодых людей полностью изменились социально-психологические координаты, ценностные ориентации и установки, они вынуждены адаптироваться к новым социально-экономическим условиям.

Для основной части молодежи процесс адаптации в новых условиях сопряжен с большими трудностями. Успешное преодоление этих трудностей возможно при эффективной помощи не только со стороны государственных управленческих структур, но и со стороны руководителей предприятий, на которых заняты молодые люди. Для этого на каждом предприятии должна быть продумана и принята система мер, позволяющая повысить профессиональный уровень и социальный статус молодых людей.

Политика занятости молодежи во внутрифирменном аспекте может рассматриваться по трем направлениям: функциональное – все задачи и решения, связанные с реализацией молодежной политики на предприятии, организационное – все лица и все службы организации, несущие ответственность за работу с молодежью и образовательное – экономика труда и науки об экономике организации.

В создавшихся достаточно сложных экономических условиях молодые люди начинают рассматриваться как основной ресурс, определяющий в первую очередь успех деятельности организации в будущем. В соответствии с этим необходимо создавать все условия для реализации молодежной политики: оценка квалификации, вознаграждение и развитие профессиональных навыков молодых сотрудников организации. Основу этой концепции составляют возрастающая роль личности, знание мотивационных установок молодого человека, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Молодежная политика в условиях экономической и политической неопределенности приобретает особую значимость: она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в рамках реализации данной политики на предприятии.

Система целей молодежной политики на предприятии может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности молодых сотрудников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию молодежи ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Очевидно, эффективность взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы. И хотя в качестве главной цели, как правило, обозначают прибыльность организации, отправным моментом в методологии управления станет осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

С учетом сказанного можно выделить следующие основные задачи молодежной политики на предприятии: обеспечение нормальных условий труда - соблюдение психофизиологических и эргономических норм, обеспеченность социальной инфраструктуры, техническая вооруженность труда, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая защищенность; мотивация труда - оплата труда, разработка пакетов адекватных стимулов и вознаграждений, служебное и профессиональное продвижение, стимулирование творчества, возможность самореализации и повышения квалификации молодых сотрудников.

В целях развития молодых сотрудников организации необходимо определение качественной потребности в персонале: 1) выявление и дифференциация тех знаний, способностей и стилей поведения молодых сотрудников, которые необходимы для деятельности предприятия; 2) определение, исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач, тех способностей, которыми они должны обладать для успешного выполнения этих задач. Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей представляет собой информационную базу для разработки адаптационных мер качественного характера.

Повышение квалификации может осуществляться в различных формах, которые отличаются друг от друга в зависимости от организаторов программ повышения квалификации, степени связи с практической деятельностью, степени организации процесса повышения квалификации и его содержания. Можно выделить следующие формы повышения квалификации в соответствии с указанными критериями: 1) внутрифирменное повышение квалификации и внешнее. Преимущества внутрифирменного повышения квалификации - лучший учет потребностей предприятия, активизация внутрифирменной кооперации за счет обмена опытом между коллегами, меньшие расходы и лучшие возможности контроля. Внешнее повышение квалификации имеет смысл в том случае, если число участников слишком мало; 2) повышение квалификации на рабочем месте или вне него. Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы) отводятся задачи, состоящие в систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведения и получении информации о влиянии типичных стилей поведения. Под повышением квалификации на рабочем месте понимается целенаправленная передача опыта, планомерная и систематическая смена рабочего места, системы переводов с одной должности на другую; 3) повышение квалификации руководящих работников и общее повышение квалификации; 4) организованное и неорганизованное (самостоятельное) повышение квалификации; 5) повышение квалификации в профессиональной области, отработку поведения, проблемно-ориентированное повышение квалификации.

Реализация молодежной политики на предприятии существенно продвигается при подкреплении системой поощрений и санкций. Основной упор при разработке системы мотивации делают на изучение потребностей молодежи.

Функция управления поведением, воздействуя на детерминанты поведения - мотивацию и квалификацию, - использует помимо социальных факторов также и оплату труда. В связи с этим - следует обратить внимание на влияние заработной платы на отношение молодых сотрудников к работе, а также на возможность использования заработной платы в качестве стимула для приема на работу необходимых работников и для "привязки" молодежи к данному предприятию. Однако заработной платой материальное стимулирование не ограничивается. Предприятия могут предоставлять молодым сотрудникам многообразные льготы и поощрения.

Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную (премии за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности и т.д.) Предприятие должно согласовать систему оплаты труда с такими инструментами как возможности развития, обучение, руководство и организация труда молодежи, а также, с руководством и организацией труда других сотрудников предприятия, не попадающих в данную категорию. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы - стимулирование творчества, возможность самореализации, поддержка стремления сделать карьеру, возможность реализации личных целей.

Молодежная политика на предприятии реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с молодежью, его структура может быть приведена в следующем варианте.

  • Цели молодежной политики - определение конкретных целей предприятия и каждого молодого сотрудника, вытекающих из кадровой стратегии организации; обеспечение предприятия таким персоналом, который необходим для достижения его целей; достижение максимального сближения целей предприятия и индивидуальных потребностей молодых сотрудников.
  • Создание основ молодежной политики на предприятии - создание возможности должностного и профессионального продвижения молодежи; обеспечение ее развития для выполнения новых квалификационных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям.
  • Мероприятия по реализации молодежной политики - разработка плана мероприятий для реализации конкретных целей предприятия и молодежи; определение затрат на реализацию плана мероприятий.

Планирование использования молодежи осуществляется также посредством разработки плана замещения штатных должностей. При определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека, возможности претендента в этой области, а также квалификационные признаки. В соответствии с этим возникает необходимость в планомерном обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации молодых сотрудников организации, что позволит использовать собственные ресурсы работающих в будущем без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Необходимо также отметить, что планирование обучения ускоряет процесс адаптации молодежи к изменяющейся ситуации в экономике страны.

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - это проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда предприятиям необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных молодых специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на мировом рынке, а также усилить стабильность предприятия.