Перестройка производства: от массового производства к производству, ориентированному на потребителя

Капустин В.Н., "СОКАП", Москва

За прошедший после августа 1998 года период ситуация в российской промышленности круто изменилась. Спад сменился подъемом, практически все отрасли промышленности демонстрируют рост производства. Особенно ярко эти тенденции проявляются в обрабатывающих отраслях промышленности. Окрыленные первыми успехами менеджеры предприятий ринулись на завоевание новых рынков сбыта, расширение номенклатуры своей продукции, рост объемов производства, но сразу натолкнулись на проблему которой не ожидали.

Этой проблемой оказалось глубокое противоречие между рыночными требования современного российского клиента и старой “советской” структурой управления производством (а кое где и без оной, порой ликвидированной как класс в эпоху всеобщей “Бухгалтеризации”).

В чем же состоит это глубокое противоречие. Ведь требования рынка довольно просты:

  • Сроки
  • Цена
  • Качество
  • Специфические свойства

Однако для производства выросшего во времена “план-по-валу” это непреодолимый рубеж. Современный клиент не хочет ждать или влезать в прокрустово ложе “серийного” продукта. Он готов платить деньги, но при этом требует, чтобы соблюдались сроки поставки, чтобы эти сроки были минимальными, и при этом полученный им готовый продукт соответствовал его конкретным запросам. Он требует все то, что на западе называется “производство ориентированное на потребителя”.

В тоже время структура и методы управления предприятием унаследованные из советской производственной модели “план-по-валу” полностью не соответствуют требованиям рынка.

Советская модель преследовала задачи роста объемов производства, при том что западная преследует задачу роста прибыльности. У нас планирование базировалось на задаче обеспечить количественные показатели в рамках жесткого плана, в западной модели на первое место выходит обеспечение быстрой реакции на потребности рынка, на имеющийся в текущий момент времени или прогнозируемый спрос. Несоответствия в стратегии управления порождают отличия и в тактике, и в роли людей в производственном процессе.

Старая советская модель базируется при планировании на методе “выталкивающей системы”, который характеризуется наличием заделов по готовой продукции и большими страховыми запасами, замораживанием материальных ресурсов и длительным циклом производства. А современные требования рынка диктуют переход на “вытягивающие системы”, ориентированные на минимизацию запасов и сроков производства.

Необходимые шаги

Что же необходимо предпринять руководству наших предприятий, чтобы вырваться из порочного круга?

В первую очередь, необходимо принять меры к реорганизации структуры управления предприятием, переориентация ее на обработку заказа клиента. Эти изменения должны касаться всех сторон деятельности предприятия. Ведь если посмотреть на сегодняшнюю ситуацию, то производство живет само по себе, ориентированное на вал, часто в угоду своим внутренним интересам жертвуя интересами фирмы.

Необходимо связать в единую цепочку маркетинг – сбыт – производство – снабжение. Все эти компоненты предприятия должны быть завязаны на удовлетворения запросов клиентов. Необходимо поставить оценку результатов деятельности производства и снабжения в зависимость от качества и сроков выполнения клиентских заказов. Причем эта зависимость должна распространяться не только на уровень руководства служб, но и до самого низа служебной лестницы. Именно решения, принимаемые на уровне начальников групп, мастеров, рядовых исполнителей очень часто наносят наибольший ущерб предприятию. В нашей промышленности уже получил распространение термин “беспредел мастеров”, когда каждый мастер сам решает, что производить его рабочим, причем исходя не из требований производства, а из желания закрыть наибольший объем нормо-часов рабочим.

Во вторых, необходим полный пересмотр структуры и методов планирования и учета на предприятии. В этом направлении четко просматриваются следующие шаги:

  • Переход на позаказные методы планирования и учета
  • Внедрение современной модели планирования ресурсов предприятия
  • Переход на позаказный контроль производственного процесса в реальном масштабе времени

Если методики позаказного учета более или менее внедряются на предприятиях, то к переходу на позаказные методы планирования и управления, к внедрению современных методов планирования ресурсов предприятия и контролю производственного процесса некоторые только начинают подходить. Хотя уже пора форсировать этот процесс.

Что это за современные методы планирования? О них уже не раз говорилось. Это все то, что лежит в основе концепции MRP II (Планирование ресурсов производства) и ее современных реализациях. В основе MRP II лежит планирование и управление основными ресурсами предприятия (материалы, мощности, люди, деньги) с постоянной обратной связью с уровня исполнения заказов.

Что даст предприятию внедрение современных методов планирования ресурсов и контроля производственных процессов? Это:

  • Управляемость производства
  • Оптимизация материальных, машинных, людских и финансовых ресурсов исходя из требований реальной программы сбыта
  • Снижение сроков реализации заказов за счет четкого планирования потребностей в ресурсах
  • Оптимизация загрузки производственных мощностей
  • Предварительная оценка выполнимости заказа
  • Четкий контроль выполнения каждого конкретного клиентского заказа
  • Контроль финансовых показателей деятельности по каждому заказу

Это создаст нормальную базу для перехода к “производству ориентированному на потребителя”. Мы получаем управляемость и прогнозируемость процессов внутри предприятия, возможность быстро и качественно отреагировать на запрос потребителя, прогнозировать выполняемость этого запроса, дать четкий ответ и затем проследить выполнение своих обязательств.

Внедрение методик управления на основе MRP II создает базу для нормального перехода на позаказное управление. Мы сможем четко планировать конкретный заказ, выделяя его из общей производственной программы, контролировать его выполнение, предпринимать шаги по его ускорению для выполнения.

Инструменты изменений

Приходя к пониманию того, что без изменений не жить дальше, предприятия начинают задаваться вопросом – “а как это сделать, где те инструменты, которые помогут нам”. Чтобы ответить на этот вопрос необходимо видеть предприятие. Впрочем, для малого и нового среднего бизнеса проблема ориентации на клиента уже давно решена, еще во времена создания этих предприятий. Проблемы перехода наиболее остры на старых “советских” предприятиях, особенно в машиностроении. Именно им, с их размерами, со сложным производственным процессом, очень сложно провести преобразования.

В принципе, в мировой практике эта задача не нова. Ее пришлось решать в разное время всем “западным” предприятиям. Именно потребность в преобразовании промышленных предприятий подтолкнуло активное распространение информационных технологий управления предприятием.

По моему мнению, единственный путь проведения всего комплекса преобразований необходимых советской промышленности для перехода к “производству ориентированному на потребителя” это внедрение системы Планирования (управления) ресурсами предприятия (ERP – систем по существующей терминологии). Понятно, что само по себе внедрение информационных систем ничего не даст предприятию, если не будут произведены все те преобразования, о которых мы говорили. Но и провести преобразования без внедрения ERP-систем невозможно.

Переход к “производству ориентированному на потребителя” - это сейчас задача номер “один” для отечественных предприятий, это путь к выживанию на рынке. Без этого им не выжить в конкурентной борьбе.