Комплексное реформирование: бизнес-решение для промышленных предприятий

Яговкина Т., Исследовательско-консультационная фирма “Новое решение”, Екатеринбург

Консультационные проекты по комплексному реформированию – популярная тема на современном этапе развития бизнеса. Почему же именно сейчас возникла мода на комплексное реформирование? Это – фактор, сопутствующий оживлению российской промышленности? Или возникла возможность финансировать усовершенствования не только какой-то локальной сферы? Или произошло значительное расширение кругозора заказчиков?

Бизнес и предприятие, или основной инстинкт

По нашему мнению, одна из причин роста интереса к комплексным проектам – происходящее в последнее время все более четкое определение бизнеса как деятельности, направленной на превышение доходов над расходами. С этих позиций конкретное предприятие рассматривается как одна из возможных форм размещения капитала. В такой логике главным критерием эффективности бизнеса становится прибыль: бизнес не может быть убыточным! А предприятие может. Это иррационально с экономических позиций, но может обосновываться собственником бизнеса, например, социальной значимостью этого предприятия.

Естественно, что, как и любой организм, и бизнес и предприятие наделены инстинктом самосохранения. Этот “basic instinct” лежит в основе программ развития, планов техперевооружения и захвата рынков, формирует набор показателей, позволяющих контролировать реализацию планов, и определяет тот их уровень, который для этого должен быть достигнут. Однако исходной в любом случае становится следующая посылка: “Этот объект должен существовать”. И если бизнес как капитал более мобилен, может существовать в различных формах (промышленный, торговый, банковский), то для предприятия все значительно более жестко. Ведь оно существует для реализации вполне определенных функциональных целей (“еще мы делаем ракеты…”) как комплекс персонала и средств производства (иногда еще – торговой марки).

Уже сейчас многие холдинги столкнулись с тем, что решение на уровне бизнеса – это определение самой возможности дальнейшего существования конкретного объекта в рамках бизнеса. Таким решением может быть:

    • Ликвидация объекта, если та функция, ради которой он создавался, уже не нужна. Например, зачем содержать предприятие в провинции, вдали от основного бизнеса, если гораздо эффективнее закупать готовые импортные комплектующие;

Продажа предприятия: оно остается существовать как объект – но в рамках другого бизнеса: экономический эффект для нас недостаточен, а ту же функцию можно реализовать, купив другое предприятие или организовав новое производство.

Конечно, и самостоятельное предприятие в своем развитии может действовать “с позиций бизнеса”. Но, во-первых, исходным также станет осознание того, что неперспективная деятельность приведет к прекращению существования самого предприятия. И, во-вторых, руководство предприятия должно обладать такими правами и полномочиями, которые позволят поставить вопрос о дальнейшем существовании предприятия, выработать объективное решение и провести его реализацию.

Предметом консультирования одной из региональных авиакомпаний была разработка финансовой модели деятельности для прогнозирования экономического положения предприятия. По мнению руководства, именно это не поддавалось контролю существующими управленческими инструментами. Однако в работе со службами предприятия мы увидели, что применение финансовой модели не приведет к тому управленческому эффекту, который мог бы быть достигнут. Авиакомпания в тот период имела принципиальное конкурентное преимущество, эксплуатация которого обеспечивала ей рыночное процветание. Парадоксально, но именно это не позволяло руководителям видеть внешние ограничения экономического благополучия. Только комплексный анализ рыночных позиций показал необходимость жесткого лимитирования расходов и управления финансовыми потоками. Сейчас мы называем эту ситуацию как определение целей реформирования “с позиций предприятия”.

Итак, потребность в комплексном реформировании, по нашему мнению, во многом исходит от такого клиента, который выражает интересы бизнеса – т.е. его собственника. При этом объектом консультационных работ могут быть и бизнес в целом, и его элементы – предприятия, службы, направления деятельности. Это не исключает и консультирования по решению локальной задачи, но такая цель должна быть также определена на уровне бизнеса. Тогда есть гарантия, что работа не будет выражать интересы самосохранения конкретной службы.

Комплекс комплексности, или хочу реформировать всё

В основе комплексного реформирования бизнеса лежит общеизвестный постулат: бизнес существует как единое целое и не сводится к сумме элементов. Казалось бы, это вполне понятно. Однако, например, в одном из крупных холдингов сейчас формируется план на 2001 год. Экономическая служба холдинга занимается тем, что сводит разработанные предприятиями планы в единый. Существует методика, закреплена ответственность, выдерживаются сроки…. Но те цели развития, которые, несомненно, на уровне холдинга уже сформулированы, не доводятся до предприятий. В итоге цель развития бизнеса, заложенная в план, формируется как сумма частных целей предприятий.

Работа по реформированию бизнеса – всегда комплексная работа, уже просто в силу комплексности самого объекта. Идея комплексного реформирования актуальна не потому, что у клиента возникает желание изменить в своей организации всё: и оргструктуру, и планирование, и учет, и управление кадрами, и систему маркетинга. А потому, что преобразование любой из подсистем управления требует оценки адекватного изменения остальных.

Так, в консультировании одной из екатеринбургских транспортных компаний исходная задача представляла собой уже промежуточный вариант решения. “Нам нужно сократить постоянные затраты: сдать в аренду вспомогательные подразделения, заключив договора на нужный нам объем работ – остальное пусть окупают сами”. Комплексная диагностика экономики этого предприятия позволила сделать более чем определенные выводы. Действительной проблемой была необходимость погашения критической задолженности. При этом сокращение постоянных затрат совсем не было решением (сэкономленные средства были бы в 6 раз меньше, чем требовалось), а выделение вспомогательных производств вообще являлось значительным фактором риска, т.к. их существование – необходимое условие работы предприятия. Кроме того, было выявлено перспективное направление бизнеса, позволявшее сформировать необходимый объем прибыли. Своевременность выводов позволила нашему клиенту избежать потерь времени и ресурсов на осуществление работ, не решивших бы поставленных задач.

Стратегия плюс тактика равно согласованность, или о доверии как инструменте управления

Уровень бизнеса – это уровень принятия стратегических решений. Но действительная стратегия не есть только документ с подобным названием. Основная проблема – это достичь соответствия стратегии и тактики, выразив обоснованную стратегию в практических ориентирах. Это особенно важно для холдинга как организационной формы бизнеса: согласование стратегии и тактики необходимо на уровне самого бизнеса, во взаимосвязи “бизнес - предприятие”, на самом предприятии.

В “холдингостроении” мы наблюдаем неразвитость инструментов согласования тактики и стратегии бизнеса с двух сторон:

  1. стратегия есть, но не хватает понимания того, как построить реальное управление бизнесом для ее воплощения в жизнь. Реальность удваивается: у владельцев существует определенное представление о бизнесе в целом, а для руководителей предприятий значимы конкретные показатели: объемы продаж, сокращение затрат…. В одном из холдингов несоответствие реальностей разрешается кадровыми передвижениями. Доверие из условия развития бизнеса становится инструментом решения конкретных проблем.
  2. существуют конкретные управленческие инструменты, решающие тактические задачи, но это не означает наличия четких стратегических ориентиров. Так, в крупных предприятиях детальная система управленческой отчетности позволяет руководству получить справку структурных подразделений практически по любому вопросу, но целостной картины деятельности все-таки не создается.

Поиск инструментов согласования стратегии и тактики стал содержанием консультирования по разработке годового плана на одном из кабельных заводов. Для собственников стратегической задачей года было обеспечение погашения задолженности и выплат акционерам. Поэтому для обоснования возможности достижения этой цели был проведен маркетинговый анализ продукции и выявлены целевые позиции, рентабельность продаж которых была достаточной для обеспечения необходимого объема выплат. Стратегическая задача бизнеса трансформировалась на уровне предприятия в целевую структуру продаж на год, для обеспечения которой была разработана целевая программа продвижения на рынок с планом мероприятий и прогнозом затрат на продвижение. В течение следующего года эта программа была успешно реализована.

Комплексное реформирование: что, где, когда, как, сколько… (нужное – применить), или к выводам

Итак, комплексное реформирование бизнеса – это формирование системы стратегического управления, позволяющей установить и поддерживать согласованность элементов бизнеса.

 

Как складывается такая система?

  1. По основным функциям – это развитие таких систем планирования и контроля, которые позволяют выразить стратегию в адекватных экономических показателях,
  2. По сферам управления – взаимосвязь, как минимум: управления финансами и экономикой, управления рыночными позициями, формирования команды и распределения полномочий,
  3. По направлению действий: программа и логика изменений может не совпадать с традиционным подходом – детальной работой с бизнес-процессами предприятий, реализуется скорее не процессный, а программно-целевой подход к реформированию.

Условиями успеха комплексного реформирования становятся:

  • Осознанность и внятность интересов собственника по отношению к бизнесу в целом и к конкретным объектам;
  • Способность сформировать команду изменений на единой идеологической основе;
  • Согласованность не только мысли, но и действий: не только разработка, но и реализация программы реформирования;
  • Эффективная обратная связь “объект бизнеса (предприятие)– собственник”;
  • Этапность: промежуточный результат как возможность осуществить корректировку дальнейшего плана действий с позиций общей цели, а по необходимости – и уточнить саму цель.

Комплексное реформирование бизнеса позволяет выстроить такую систему управления, которая обеспечит управляемость как бизнеса в целом, так и его объектов.

И о не сказанном (но продуманном и реализованном)

Наши консалтинговые технологии, которые позволяют это сделать:

    1. Стратегическое и оперативное планирование как согласованная система: методы, инструменты, организация
    2. Стратегический учет как система информационного обеспечения стратегического управления;
    3. Система маркетинга как содержательная основа управления рыночными позициями: формирование единства стратегических установок и сбытовой политики на основе плана маркетинга;
    4. Функциональное обоснование изменений организационной структуры;
    5. Обоснование выбора такого способа автоматизации, который определяется целями стратегического управления и его информационного обеспечения с учетом финансовых возможностей предприятия.