Нужный человек – на нужном месте

Айвазян З.С., "Группы Фундаментального Консалтинга", Москва

За последние годы отечественные предприятия, по мере возможности решив проблемы маркетинга и сбыта, управления финансами, привлечения инвестиций и прочие, стали все больше внимания уделять вопросам управления персоналом. Однако в этой, казалось бы, достаточно понятной области кроются проблемы, которые могут привести к пересмотру многих ранее принятых решений по управлению предприятием.

Управление персоналом обычно воспринимается как область "чисто человеческой" проблематики, ассоциирующейся в первую очередь с набором персонала, мотивацией, обучением и пр. Возможно, таким подходом обусловлено тот факт, что решение проблем управления персоналом, в т.ч. консультирование в этой сфере отдано на откуп специалистам-психологам. Однако при этом упускается из виду такое очевидное обстоятельство, что человек с точки зрения организации – это в первую очередь сотрудник, и в таковом качестве является таким же ресурсом, как и любой другой вид ресурсов, используемых в хозяйственной деятельности.

Между тем, наличие того или иного сотрудника в организации на той или иной должности, как и наличие любого другого ресурса, должно соответствовать некоторым элементарным критериям, которые автоматически применяются к другим ресурсам, однако почему-то зачастую игнорируются применительно к человеческим ресурсам. Эти критерии можно обобщенно сформулировать следующим образом:

  • Производственная необходимость – т.е. наличие того или иного ресурса на том или ином участке должно быть обосновано с точки зрения осуществляемого процесса/операций;
  • Экономическая целесообразность – т.е. наличие того или иного ресурса должно быть оправдано соотношением затрат и эффекта.

Обе группы критериев объединяются в формулировке рабочего места. На практике проектирование рабочих мест, определение их состава часто осуществляется "на глазок" или другим мало формализуемым способом. Особенно это касается рабочих мест в аппарате управления предприятия. Отсюда возникает целый ряд проблем:

  • Определение функций сотрудника. Сотрудники подразделения представляют собой некий "оперативный резерв" своего руководителя, который распределяет между ними задачи, исходя из требований текущего момента, способностей сотрудников и др.;
  • Определение требуемых характеристик сотрудника. Если рабочее место (в т.ч. исполняемые на нем функции) нечетко определено, то отсутствуют критерии для подбора/отбора кандидатов на это место;
  • Определение размера вознаграждения сотрудника. Если рабочее место нечетко определено и требуемый уровень квалификации сотрудника невозможно корректно сформулировать, то неясны и основании для назначения того или иного уровня оплаты;
  • Контроль и оценка деятельности сотрудника. Если не определены рабочее место, требования к нему и экономически обоснованный уровень оплаты, то непонятно, как отслеживать и оценивать насколько сотрудник справляется со своими обязанностями, соответствует должности и эффективен для предприятия;
  • Стимулирование сотрудника. С учетом вышеперечисленного неясны и показатели (база) премирования, т.е. за что поощрять, а за что наказывать;
  • Планирование карьеры. Если мы не можем ответить, какой сотрудник нам нужен сегодня, то как мы можем определить, какой нам понадобится завтра;
  • Обучение и переподготовка сотрудника. Если мы не можем ответить, какой сотрудник нам нужен сегодня, и не можем определить, какой нам понадобится завтра, то на основании чего нам решать, как и к чему его готовить.

Имея вышеописанную ситуацию, можно сколь угодно тщательно внедрять методы управления персоналом, изменять организационное поведение, корректировать мотивацию, проводить тестирование, внедрять корпоративную культуру и т.п. – механизм будет работать вхолостую, поскольку отсутствует главное: привязка к конкретным потребностям предприятия. Главная цель управления персоналом – это обеспечение нужного человека на нужном месте, и цель эта является единой для любого предприятия. Что меняется от предприятия к предприятию, так это определение того, какое место является нужным и, соответственно, какой человек нужен на этом месте. Причем начинать, естественно, необходимо с определения места.

А такая задача может преподнести некоторые сюрпризы. Для того, чтобы корректно определить место отдельного сотрудника, возможно, потребуется пересмотреть всю организационную структуру, т.к. сотрудник работает не сам по себе, а во взаимодействии с другими. Следовательно, если одно рабочее место определено некорректно, то нет никаких гарантий, что все остальные места в цепочке осуществляемого процесса определены корректно. И здесь проявляется тот же феномен, что и в случае внедрения АСУ – для эффективного управления персоналом необходимо в первую очередь переосмыслить всю организацию деятельности – пресловутые бизнес-процессы. В этом нет ничего удивительного – так же, как АСУ пронизывает всю деятельность предприятия, так же и люди работают везде на предприятии. И работа, начинавшаяся как совершенствование управления персоналом, может вылиться в реинжиниринг всего предприятия.