Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании как основа принятия стратегических решений

Белов А.С., ИКФ "АЛЬТ", С.-Петербург

Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании подразумевает ответ на вопрос как изменится среда, в которой компания функционирует и как должна измениться сама компания, чтобы успешно конкурировать на изменившемся рынке. Сложность заключается в том, что если делается прогноз на 10 лет, с уверенностью сказать, как изменилась среда, можно только через 10 лет. Поэтому в результате прогноза можно получить только набор альтернатив, из которых руководитель должен выбрать одну, приняв сейчас решение о том, как будет развиваться компания.

При принятии решения необходимо принимать во внимание одно обстоятельство: эффективность принятого решения очень тесно связана с продолжительностью процесса принятия решения.

Применительно к российским условиям принятие этого решения и то, когда оно будет принято, является критически важным. Основой конкурентоспособности российских промышленных предприятий после кризиса 1998 года являлась цена. Сейчас это конкурентное преимущество постепенно исчезает, а активность иностранных конкурентов на российском рынке повышается.

То, что большинство российских промышленных предприятий на протяжении последних 10 лет не инвестировали в разработку новых продуктов и технологий, привело к потере квалификации инженерных кадров, а в результате и значительному технологическому отставанию российских предприятий. Усугубляет ситуацию значительный моральный и физический износ основных фондов, что негативно сказывается на качестве производимой продукции. Поэтому выравнивание цен на отечественную и иностранную промышленную продукцию приведет к полной потере рынка российскими предприятиями.

В этих условиях о перспективах думать будет поздно, поэтому думать о них необходимо сейчас.

В основе прогноза долгосрочной конкурентной позиции компании лежат ответы на три вопроса:

    1. Какова текущая конфигурация компании и какими возможностями компания обладает?
    2. Как изменится внешняя среда компании?
    3. Как построить успешную компанию в изменившихся условиях?

Получив ответы на эти вопросы, руководитель принимает стратегическое решение о том, как будет развиваться компания в долгосрочной перспективе.

Ответ на первый вопрос подразумевает детальный анализ продуктово-рыночного портфеля компании, ее структуры, системы управления и выделения ключевых факторов, которые позволят компании успешно конкурировать на рынке. Если компания действует на многих рынках и производит широкую гамму продукции, необходим анализ перспектив каждого из рынков и продуктов компании и сравнение наиболее и наименее перспективных из них. Сравнение бизнесов компании может производиться по следующим критериям:

    1. Привлекательность рынка (емкость, перспективы);
    2. Интенсивность конкуренции;
    3. Стратегический ресурс развития;
    4. Необходимые инвестиции;
    5. Возможности привлечения и генерации инвестиций;
    6. Текущая рентабельность.

В результате руководитель получает информацию о наиболее и наименее перспективных бизнесах компании.

Анализ структуры компании или системы управления, требует их сравнения со структурой и системой управления наиболее успешных мировых компаний в отрасли. Если в мире компании управляются не так как у нас, необходимо понять почему. Например, если компания ограничивается только разработкой мотоциклов и продвижением их на рынок, а производство размещает на предприятиях, не принадлежащих ей, возможно, это эффективнее, чем иметь в собственной структуре полную цепочку технологических переделов по производству и продаже мотоциклов: от добычи руды и литья заготовок до собственных мотосалонов.

Ответ на второй вопрос подразумевает рассмотрение общемировых тенденций развития экономики и выделение факторов, которые влияют на деятельность компаний. Можно выделить несколько таких факторов:

  1. Открытость национальных рынков или глобализация. Швейцарская компания Nestle 90% производимой продукции продает на внешних рынках, 51% продаж Caterpillar в 1999 году – это продажи за пределами США.
  2. Индивидуализация спроса или кастомизация – покупателю необходим сделанный специально для него продукт и его больше не устраивает стандартная массовая продукция. Например, швейцарская компания Swatch, специализирующаяся на разработке и производстве часов – часто партия состоит из 100-500 штук и в сезон традиционно разрабатывается до 150 партий, или компания Hitachi Construction Machinery, которая фактически не выпускает ни одного идентичного горного экскаватора;
  3. Усложнение продукции - темпы инноваций быстро растут, в результате чего увеличивается капиталоемкость продукции – у компании не хватает средств на развитие широкого спектра продукции. Более выгодной оказывается специализация на одном продукте или переделе;
  4. Бурное развитие средств связи - решение о том, производить у себя или покупать на стороне, принимается на основе сопоставления себестоимости собственного производства и себестоимости стороннего производителя+издержки взаимодействия с поставщиком (транспортировка, переговоры и согласования, связь). Благодаря развитию Интернета, мобильной связи и иных средств связи, издержки на взаимодействие с внешним подрядчиком сильно снижаются. В результате производство по кооперации может стать более выгодным, чем у себя.
  5. “Брэндизация”, т.е. незначительные отличия потребительских свойств конкурирующих продуктов, что приводит к перемещению основной конкуренции между ними на уровень брэндов.

Детальный анализ выделенных факторов применительно к собственной компании избавляет руководителя от иллюзии, что можно построить успешную компанию, действующую только на национальном (локальном) рынке.

Историческая ориентация советских/российских предприятий на производство массового стандартизированного продукта в будущем не будет востребована – потребителю не нужно 130 одинаковых экскаваторов ежегодно, которые потом придется дорабатывать на месте под конкретные условия работы.

Многие российские промышленные предприятия имеют широкий продуктово-рыночный портфель, инвестиции в которые в последнее десятилетие были минимальны, что привело к катастрофическому технологическому отставанию предприятий по всем продуктовым направлениям. Сейчас российские компании, несмотря на благоприятную рыночную конъюнктуру, не могут параллельно развивать принципиально разные продукты и успешно конкурировать с иностранными производителями. Поэтому основной задачей сейчас является выделение наиболее перспективных бизнесов и концентрация на них. При этом объектом инвестирования могут являться инженерные разработки, если компания обладает соответствующим потенциалом, или инвестиции в производственные мощности, если отставание в разработках слишком велико и преодолеть его невозможно. В этом случае компания будет вынуждена отдать свой рынок конкурентам, оставаясь при этом производителем лицензионной техники.

Возможным вариантом генерирования дополнительных средств предприятием является отказ от самостоятельного производства ряда узлов или комплектующих (возможен отказ и от собственных инженерных разработок). В таком случае, мы стремимся либо к отказу от собственного производства и передачей максимально-возможного количества комплектующих на аутсорсинг, специализируясь на разработках, либо к лицензионному производству, т.е. передачей на аутсорсинг разработок.

Российские компании по сравнению с иностранными имеют одно явное преимущество – известность на российском рынке, что является одним из препятствующих факторов для продвижения на российский рынок иностранных компаний, несмотря на то, что предлагаемая ими продукция часто превосходит отечественные аналоги по технико-эксплуатационным характеристикам. Однако это преимущество носит временный характер, и если руководство российских компаний в ближайший 1-2 года не предпримет кардинальных мер, направленных на повышение конкурентоспособности своей продукции, российские промышленные товары могут потерять даже внутренний рынок.

Ответ на третий вопрос заключается в выборе конфигурации компании или выборе степени ее вертикальной интеграции, диверсификации и интеллектуальности готового продукта.

Исторически компании развивались следующим образом:

1900 – 1950 гг. – вертикальная интеграция (например, Standard Oil);

1950 – 1980 гг. – развитие конгломератов – в условиях закрытости национальных рынков;

1980 – 2000 гг. – укрупнение и специализация компаний, работающих на одних рынках (например, объединение General Electric и Honeywell).

Сейчас можно выделить несколько тенденций построения бизнеса:

1. Специализация – концентрация компании на производстве оборудования или услуг в одной или нескольких, связанных друг с другом, сферах (Nokia);

2. Аутсорсинг – отказ от собственного производства в пользу подрядчика (Renault отказалась от производства отливок);

3. Консолидация – слияние и укрупнение компаний (GE покупает Honeywell).

Руководитель компании должен решить как он видит свою компанию при рассмотрении ее в трех плоскостях:

  1. Вертикально интегрированная компания – сетевая компания;
  2. Конгломерат – монопродуктовая компания;
  3. Специализация на разработках – специализация на производстве по лицензии.

Традиционно вертикальная интеграция присутствует в добывающих и перерабатывающих отраслях (алюминиевая – Alcoa, и нефтегазовая промышленность – BP/Amoco) или отраслях, где традиционно сильны позиции поставщиков (ОАО “Балтика” - приобретение солодовни, мясокомбинат “Черкизовский” - приобретение совхозов и ферм соответственно), что заставляет перерабатывающие компании интегрироваться назад (ОАО “Балтика”) – контроль за сырьем, или поставщиков вперед (Standard Oil) – производство продукции с большей добавленной стоимостью.

Многие российские предприятия имеют структуру типа конгломерат, включая в себя большое количество разных бизнесов. Это приводит к распылению ресурсов и возможной потере конкурентоспособности на всех рынках. При этом достоинство этих структур – минимизация рисков – в российских условиях практически теряет свою актуальность, т.к. предприятие имеет лишь две возможности: развивать все бизнесы и постепенно уходить с рынка или сконцентрироваться на производстве/разработке ограниченного числа продукта и успешно конкурировать на рынке.

Концентрация, или процесс слияния и поглощения, очень актуальна для российских предприятий, т.к. в результате можно добиться двух основных целей:

  1. Концентрация интеллектуальных и финансовых ресурсов, и, как следствие, усиление конкурентной позиции компании на рынке;
  2. Синергия за счет объединения производственных мощностей и/или совместного инжиниринга, и, как следствие, оптимизация организационных расходов, расходов на производство и разработки.

В процессе концентрации важно, на чем именно компания будет концентрироваться – на производстве или разработках. Этот вопрос решается на основании анализа текущего состояния и возможностей развития всех бизнесов объединенной компании по схеме, аналогичной рассмотренной выше.

В результате анализа руководитель должен определиться с моделью построения своего бизнеса и отказаться от попыток одновременно реализовывать разные модели построения бизнеса.

Таким образом, прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании является необходимым базисом для принятия стратегических решений. Построение прогноза позволяет составить руководителю целостное понимание того, какой бизнес у него есть и как это бизнес должен развиваться и быть успешным в условиях изменяющейся внешней среды.

Работа над прогнозом подразумевает совместную работу руководителя и аналитических служб предприятия (внешних аналитиков). Аналитики должны ответить на вопрос какие компании будут успешны и какими возможностями обладает наша компания, чтобы стать успешной. Руководитель должен задавать определенные рамки для аналитиков, определившись, какую компанию он хотел бы видеть.

Результатом работы будет формирование у руководителя объективного взгляда на свой бизнес и отказ от иллюзий, если они были. В итоге должна быть выработана четкая цель - то, к чему компания должна стремиться, а последующие действия должны сводиться к формированию дерева решений с выработкой пошаговой стратегии реализации принятого стратегического решения что, в частности, может подразумевать отказ от неперспективных бизнесов, если было принято такое решение, специализацию на разработках или производстве, исключение из структуры компании поставщиков и др.