Реструктуризация управления: эволюция или революция на примере компании “Живая вода

Берлин Э.М., ОАО “Живая вода”, г. Оренбур

Фирма “Живая вода” была образована в мае 1993 года с целью создания производства конкурентно-способных безалкогольных напитков в бутылках из материала ПЭТ на уровне мировых стандартов.

Предистория образования компании “Живая вода” следующая: ряд предприятий пищевой промышленности (Оренбургский ликероводочный завод, Орская кондитерская фабрика, Оренбургский завод безалкогольных напитков) объединились в общество по инициативе малого предприятия. Малое предприятие развернуло свою работу в начале 90-х годов, когда многие постсоциалистические предприятия не могли сориентироваться в изменившейся ситуации, а вновь созданное малое предприятие было небольшим, гибким, мобильным, в нем работали молодые, инициативные люди, которые хорошо знали друг друга по совместной учебе быстро заняли освободившуюся нишу. В работе господствовали неформальные отношения и каждый с полной ответственностью вел свой проект, координируясь с другими на ежедневных вечерних совещаниях, где все возникшие вопросы решались методом мозгового штурма в оперативном порядке. Бизнес строился по давальческой схеме: приобреталось сырье (тара, упаковка, компоненты для производства), материалы и размещались заказы на производство продукции: ликероводочные изделия, пиво, безалкогольные напитки и кондитерские изделия, получали готовую продукцию и организовали систему сбыта и продвижения продукции на рынок. Эта группа, имея небольшой офис, рационально используя арендованные производственные базы и складские помещения, достаточно бурно развивалась и получала высокие доходы, несопоставимые с доходами производственных предприятий. Это вошло в противоречие с интересами производственных компаний.

Тогда был найден компромиссный вариант, основанный на балансе интересов всех предприятий, участников процесса путем создания акционерной компании “Живая вода” на паритетных началах. Принятая схема, которая должна была бы устранить возникшие противоречия, эффекта не принесла, т.к. резко изменилась внешняя среда. В 1993 году на российский рынок резко начала вторгаться импортная продукция. В связи с этим остро встал вопрос о необходимости технического перевооружения, модернизации существующих производств, чтобы быть конкурентноспособными, для чего необходимо было закупить оборудование на уровне мировых стандартов. ОАО “Живая вода”, проработав несколько вариантов, заключила контракт на поставку оборудования. Требовались значительные инвестиции. Акционеры, в виду отсутствия возможности не могли внести дополнительные средства и поручили самой компании искать инвесторов. Предприятие стало развиваться на кредитных деньгах.

Предприятие успешно работало, объемы реализации стали возрастать, а методы, стиль работы, перешедшие из малого предприятия, остались. Численность персонала увеличилась в 5 раз, товарооборот вырос в 10 раз за год - управляемость в компании была потеряна, наступил кризис. Выходом из этой ситуации была постановка регулярного менеджмента. Наметилось два пути решения этой проблемы:

  • привлекать системных менеджеров с внешней среды;
  • обучаться самим системному менеджменту.

Реализация первого варианта для развивающегося предприятия была неосуществима по причине отсутствия специалистов должного уровня на рынке труда в городе. Привлечение консультантов по постановке регулярного менеджмента, скорее всего, не дало бы эффекта, а кроме того отсутствовали необходимые ресурсы. Поэтому мы стали делать эту работу сами: в нерабочее время с группой главных специалистов, методом мозгового штурма. Определили миссию, стратегию, бизнес-продукты, бизнес-процессы, функции обеспечения и роли, тем самым определив оптимальную структуру предприятия и процедуры, организующие деятельность структурных подразделений, получив ответы на вопросы “Кто?”, “Что?”, “Как?”, “Кому?”, “Сколько?”, “Когда?” должен делать для того, чтобы получить то, зачем предназначена деятельность предприятия.

С целью более глубокого погружения и быстрого освоения данной проблемы для главных специалистов проводились выездные семинары. Таким образом была создана система циклического обучения и параллельно шел процесс внедрения, который занял около одного года. Второй год ушел на доведение системы до непосредственных исполнителей. Через два года система сформировалась и начала работать (приложение № 1).

Но жизнь не стояла на месте. Созданная система, при всех своих преимуществах, начала давать сбои, потерялась мобильность, гибкость, динамичность, инициатива у исполнителей. На фоне бурно развившейся конкуренции в 1997-1998 годах, потребовалось реформирование системы с выделением центров финансовой ответственности с работой в рамках определенной стратегии с полном делегированием ответственности.

В результате этих мероприятий мы создали систему холдинга (приложение №2) , состоящую из управляющей компании и компаний, занимающихся линейными направлениями - производство, торговля, общественное питание, хозяйственные услуги. Управляющая компания является собственником и владельцем всего имущества, которое сдает в аренду линейным подразделениям. Она их наделяет ресурсами, осуществляет юридическую, информационную поддержку, а так же занимается разработкой маркетинговой стратегии, оптимизацией финансовый схем, кадровой политикой и осуществляет внутренний контроль за деятельностью дочерних структур.

В результате создания такой системы появились следующие плюсы - очень большая мобильность, а также концентрация усилий по направлениям, оптимизация налогообложения, повышение степени защиты от агрессии внешней среды для управляющей компании, потому что, уйдя от оперативной работы, появляется возможность и время осмыслить, обдумать процессы, получая полную и достоверную информацию от структур, которые занимаются оперативной работой, систематизировать и разрабатывать на ее основе планы максимально приближенные к реальной действительности.

В процессе изменений нам часто приходилось применять “революционные”, героические усилия, в том числе и в процессе внедрения данной системы. Но, как показала практика, эффект был кратковременный и на узком направлении, в целом, результат в среднесрочном периоде был отрицательным. Таким образом, на примере нашей компании реструктуризация шла эффективно исключительно эволюционным путем.

Неосознанный проектный менеджмент C кризис C структуризация C кризис C делегирование полномочий, осознанный проектный менеджмент (новый виток)