Планирование ресурсов производства – новый “русский хит” для менеджеров. (Что это такое, почему нужно этому учиться и как это внедрить)

В.Н. Капустин, "Крикунов и партнеры", Москва

Изменение в ситуации на рынке произошедшие в период с 17 августа предоставили многим российским предприятиям шанс не только на выживание, но и на успешное развитие и рост. Окрыленные первыми успехами менеджеры предприятий ринулись на завоевание новых рынков сбыта, расширение номенклатуры своей продукции, рост объемов производства, но тут –же натолкнулись на проблему там, где совсем не ожидали. Этой проблемой оказалось не отсутствие кредитных ресурсов, не налоговое органы, а собственное родное любимое, а может и не очень, производство. И проблема не в том, что плохо работают рабочие или плохое оборудование, а в том, что мы элементарно не умеем управлять этим самым производством, планировать его деятельность, его потребности и его результаты.

Эти тенденции породили интерес к тематике производственного планирования, которое становится хитом номер один в области науки управления, заменяя на этом почетном месте бюджетирование и управление финансами. Это конечно радует, но не очень сильно. Мы опять наступили на те же грабли, что и всегда, а именно “уникальность и неповторимость нашей страны и наших проблем”. Опять нам дали по носу “проклятые капиталисты”, у которых наука об управлении производством давно в большом почете. И даже самоощущение тех, кто давно предупреждал о грядущих проблемах далеко не радостное.

Но закончим легкое самобичевание, и перейдем к основной теме данного доклада. А именно – что такое планирование в западном и советском понимании, и как нам внедрить у себя те самые западные методы планирования.

До недавнего времени в технических и экономических вузах России изучалась наука об управлении производством под названием “Организация и управление производством на предприятии”, обобщавшая и научно развивавшая опыт управления производством в условиях централизованного управления экономикой. Но сегодня перед производством стоят совсем другие задачи, чем 10 лет назад. И сегодня нам нужно переосмысливать весь имеющийся задел исходя из науки под несколько другим названием, а именно “Production and Operation Management” (Производственный и операционный менеджмент). И как до этого мы постигали практику управленческого учета и бюджетирования, так теперь постигать практику планирования и управления производством по западным стандартам.

Не будем останавливаться на истории того, как развивался Производственный и операционный менеджмент, о его структуре, скажем только о его основных чертах и отличиях от старой советской модели, и затем перейдем к модели планирования в рамках производственного и операционного менеджмента. Главное отличие советской и западной моделей управления производством – в самой цели производства. Советская модель преследовала задачи роста объемов производства, западная преследует задачу роста прибыльности. У нас планирование базировалось на задаче обеспечить количественные показатели в рамках жесткого плана, в западной модели на первое место выходит обеспечение быстрой реакции на потребности рынка, на имеющийся в текущий момент времени или прогнозируемый спрос. Различия в стратегии управления порождали отличия и в тактике, и в роли людей в производственном процессе.

Отечественный производственный управленец всегда был в первую очередь техническим специалистом, а не управленцем. И решаемые им задачи – это в первую очередь технические, а не управленческие. Перед современным менеджером в производстве стоит в первую очередь задача принятия решений, нацеленных на оптимизацию процесса производства.

Различия в области тактических решений в управлении производством базируется на различиях в стратегии. И если математика применяемых методов часто совпадает, то суть различается сильно. При планировании в советской экономике использовался метод “выталкивающей системы”, характеризуемый наличием заделами по готовой продукции и большими страховыми запасами, замораживавший ресурсы предприятия, а в западной модели в основном применяются “вытягивающие системы”, ориентированные на минимизацию запасов.


Тактика производственного планирования

Верхним уровнем планирования является “агрегатное планирование”, связанное с определением количеств и времени производства в среднесрочные периоды, от квартала до полутора лет. Агрегатное планирование базируется на прогнозируемом спросе и позволяет оценить требуемые производственные ресурсы и результаты деятельности. При планирование на долгие горизонты оперируют понятиями семейство изделий, уточняя конкретную номенклатуру продукции исходя из краткосрочных оценок. Важной чертой метода агрегатного планирования является его гибкость и постоянное изменение планов в зависимости от текущих результатов деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что для предприятий с проектным типом производства наряду с агрегатным планированием на верхнем уровне присутствует управление проектами. Причем проектное управление может присутствовать полностью отдельной вертикалью планирования, так и присутствовать как один из методов планирования для продукции, планируемой через агрегатное планирование.

Результатом агрегатного планирования является Основной Производственный план (MPS – Master Production Scheduling), являющийся основой системы планирования, обеспечивающий информацию для работы предприятия, для планирования более низкого уровня: Планирование потребностей в материалах - MRP (Material Requirement Planning), Планирование производственных мощностей (CRP - Capacity Requirement Planning), а также Constraint Planning (CP - Планирование в условиях ограничений).


Методы планирования ресурсов предприятия

Появление в свое время метода MRP (Material Requirement Planning) оказалось во многом переломным моментом , так как впервые позволил обоснованно ответить на вопрос: - "Что и когда заказывать?” Объемно-календарные планы производства сложных изделий с многоуровневыми спецификациями оказались легко пересчитываемыми с помощью все возрастающих по мощности компьютеров в по детальные планы производства и закупок с учетом текущих складских запасов. Компании получили существенные преимущества в виде уменьшения складских запасов, улучшения обслуживания клиентов и повышения прибыли. Это позволило оценить MRP как гигантский скачок вперед в области управления материальными ресурсами предприятия, ибо теперь они завязывались на реальные текущие потребности производства.

Следующим этапом в развитии методов управления ресурсами предприятия стало подключение планирования производственных мощностей (CRP - Capacity Requirement Planning), которое позволило заранее получать ответ на вопрос о реализуемости производственного плана. Такой подход получил название замкнутого MRP.

Кризис 70-х годов потребовал новых подходов в стратегии управления ресурсами предприятий. В тоже время рост производительности компьютеров позволил значительно расширить планируемые ресурсы. Появившаяся концепция MRP II (Manufacturing Resource Planning) или планирования ресурсов производства стала естественным этапом в развитии систем планирования и управления. В цикл планирования были введены не только материалы и мощности, а и остальные ресурсы предприятия, и финансы, и работники. Будучи концепцией тотального планирования ресурсов производства, MRP II осталась основой технологий управления до настоящего времени. Хотя набор инструментов постоянно изменялся.

Середина 90-х годов характеризовалась началом внедрения новых методик планирования ресурсов предприятия, заменяющими старые добрые MRP и CRP. Им на смену приходит Constraint Planning (CP - Планирование в условиях ограничений). Бедой MRP было то, что предприятие рассматривалось как объект с бесконечными ресурсами. CRP добавил планирование ресурса производственных мощностей. Анализ финансовых ресурсов осуществлялся через планирование денежных потоков. А общий анализ всех ресурсов, их наличие и оценка возможности выполнить производственную программу возлагались на человека.

Метод Constraint Planning берет таковой анализ на себя, строя производственные планы в условиях описанных ограничений по ресурсам и сформулированным граничным условиям по результатам. Позволяет в автоматическом режиме и непрерывно отслеживать изменение состояния ресурсов и принимать решение о перепланировании. Но и накладывает свои встречные ограничения. Жестко необходимо ввод всей информации о производстве в реальном режиме времени и охват в рамках автоматизированной системы всех низовых звеньев производства. Требование оперативного удовлетворения запросов клиентов привело к идеи организации единого управления поставками по всей производственной цепочке внутри корпорации (нескольких различных компаний). Эта идея вылилась в появление технологии Supply Chain (SC - Управление цепочками поставок).


Как внедрить планирование ресурсов

Внедрение методов Планирования ресурсов предприятия требует организации точного учета запасов, спецификаций изделий и производственных планов, которые должны быть точно определены, чтобы точно определить потребность в необходимых ресурсах. С внедрением технологий планирования ресурсов предприятия связан другой процесс. Требуется внедрение серьезных информационных систем, разработка которых была под силу только очень крупным корпорациям или профессионально занимающимся этим компаниям. Без внедрения информационных систем Планирования ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resource Planning) внедрение современных подходов к планированию производства невозможно, так как уровень требуемых объемов и точности обработки информации без вычислительной техники невозможно. А внедрение ERP систем – это отдельная тема для разговора.

Библиография: Heiser J.H. “Production and Operations Management”;В.А Козловский и др. “Производственный и операционный менеджмент”.