Бюджетирование на предприятиях с длительным циклом производства

А.В. Казинский, ИКФ “АЛЬТ”

Как правило финансовые бюджеты разрабатываются на краткосрочную перспективу и цель которую они преследуют - обеспечение ликвидности, т.е. сведение поступлений с платежами. В связи с тем, что планирование в этом случае осуществляется максимум на месяц вперед, то в качестве базы используются конкретные договора и обязательства и уровень неопределенности достаточно низок. В тоже время у менеджера практически отсутствуют рычаги для маневра по выбору альтернатив в продуктовом ряде в рамках планового интервала и соответственно управление доходной составляющей бюджета. Для предприятий с длительным циклом производства ситуация еще более усугубляется, т.к. в плановом интервале могут возникать затраты не относящиеся к доходам того же периода и наоборот ожидаемые поступления могут значительно превышать потребность в материальных ресурсах интервала. Таким образом, возникает проблема планирования доходных и расходных статей за пределами планового интервала. Обычно это решается построением бюджета на год с уточнением номенклатуры в квартальном планировании. Квартальные и годовые бюджеты уже могут нести в себе некоторое экономическое наполнение.

На одном из крупных предприятий выработали следующую систему планирования деятельности:

1. Финансово-экономическая служба определяет основные финансовые показатели на будущий год, так называемые контрольные цифры. Эти цифры показывают, какой объем товарной продукции необходимо произвести и реализовать в год в поквартальной разбивке. При этом указывается средний уровень рентабельности продукции. Предполагается, что обеспечив выполнение этих показателей, предприятие выйдет на необходимый уровень прибыли и сможет закрыть часть своей задолженности.

2. Маркетинговые службы, руководствуясь контрольной цифрой, формируют портфель заказов на квартал - план продаж, который, по сути, является планом отгрузок или планом выпуска товарной продукции. Для данного предприятия план продаж является важнейшим документом, на основании которого определяется производственный план и в последующем бюджет закупок. Важно отметить, что в создании плана продаж участвуют не только маркетинговая служба, но и финансисты, экономисты, производственники, службы снабжения. Созданный план продаж с указанием конкретной номенклатуры и заказчиков утверждается генеральным директором и принимается к исполнению. В плане продаж показывается, какую сумму средств предприятие получит от отгружаемой продукции

3. Маркетинговые и финансовые службы подготавливают еще два плана: план авансов за продукцию, которая будет отгружена в следующих за плановым интервалах, и план возврата дебиторской задолженности. В результате, основная часть доходной статьи бюджета складывается из поступлений от плана продаж, авансов и возврата дебиторской задолженности.

4. Производственные службы под план продаж разрабатывают производственный план.

5. Служба снабжения для плана производства готовит бюджет закупок. И производственный план, и бюджет закупок после согласования утверждаются генеральным директором.

6. Финансово экономическая служба сводит план поступлений, сметы условно постоянных расходов, план по налогам, бюджет закупок в единый документ бюджет доходов и расходов. Все платежи и поступления указываются в разрезе нескольких видов платежных средств.

7. Исполнение плана продаж, производства, закупок отслеживается ежемесячно, но выводы формируются только по окончанию планового квартала. Для оперативного управления делается стандартный финансовый бюджет, как производная от квартального плана, с ежедневным контролем за его исполнением.

Таким образом, в краткосрочные бюджеты косвенно через долгосрочный бюджет закладываются экономические показатели, которые невозможно оценить и ввести напрямую. Это происходит на этапе разработки контрольных цифр (желаемая точка безубыточности) и на этапе формирования плана продаж, где существует возможность подбирать номенклатуру продукции с целью максимизации прибыли. Однако при таком подходе возникает некоторое противоречие, а именно - как интерпретировать контрольную цифру. Контрольная цифра рассчитывается финансово-экономической службой и учитывает “интересы” только одной стороны: достаточность для воспроизводства в целом по предприятию, возможно с некоторым приростом объемов. Служба маркетинга в этом случае является только исполнителем контрольной цифры и никаким образом не участвует в ее определении. В результате контрольная цифра показывает “необходимость”, а не потенциал предприятия. Маркетинговые планы ограничиваются уровнем “обеспечить заданный объем и заданную прибыльность, а больше нам и не нужно”. При таком подходе может возникнуть ситуация, когда покупатели оказываются неплатежеспособными (у маркетинга задача – обеспечить контрольную цифру) и предприятие вынуждено прекращать выполнение заказа и нести дополнительные убытки. В этом случае разрывы ликвидности покрываются дополнительными авансами под будущие поставки, при этом рост доли авансов может стать неконтролируемым, что резко ухудшает устойчивость предприятия. Как нам представляется, формированием контрольной цифры по объемам должна заниматься маркетинговая служба. Роль экономистов в этом случае сводится к проверке контрольной цифры на предмет обеспечения безубыточности предприятия, и выдачи рекомендаций маркетингу по минимальным объемам и показателям прибыльности в разрезе номенклатуры продукции. После утверждения контрольных цифр, плана продаж, закупок, смет и т.п. финансово-экономическая служба ежемесячно готовит сводный финансовый бюджет и отслеживает его исполнение.

Такая схема подготовки бюджетов в целом подходит к предприятиям с длинноцикловой продукцией, если производство является серийным и в интервале одновременно исполняются несколько однотипных заказов, т.е. колебания уровня незавершенного производства незначительны. Однако в случае если существует “смешанное” производство: короткоцикловая массовая продукция, длинноцикловая серийная продукция и длинноцикловая уникальная продукция, то возникают проблемы с эффективным управлением финансовыми потоками. Например, если предполагается выполнить заказ со сроком исполнения более одного года, и стоимость заказа составляет значительную долю в общих поступлениях предприятия то при параллельном выпуске серийной продукции могут возникнуть скачки поступлений и затрат, а контрольная цифра в этом случае теряет свой смысл как плановое задание по выпуску товарной продукции. Т.е., если сдача длинноциклового изделия предполагается в конце года, а изготовление (т.е. затратная часть) распределяется в течение года, то даже при квартальном планировании исполнение контрольной цифры может потребовать очень значительного роста объемов по серийному производству, что иногда не возможно по технологическим причинам, а в конце года ситуация будет обратной: сдача заказа, по стоимости сопоставимого с интервальным значением контрольной цифры может полностью “разгрузить” производство и привести к спаду в работе предприятия. Простейший выход из ситуации – разделение исполнения и оплаты длинноциклового заказа на этапы, что в общем-то и происходит. Однако такой подход не меняет саму процедуру бюджетирования и не всегда позволяет оптимально управлять финансовыми потоками, т.к. по какой-то доле продукции объемы затрат и поступлений известны на несколько плановых интервалов вперед, в то время как по другой продукции определенность существует только на один интервал. Если часть материально-финансовых потоков известна на несколько интервалов вперед, то на наш взгляд в систему бюджетирования предприятия необходимо вводить элемент проектной культуры с описанием доходной (поступления) части и расходной (переменные затраты) по каждому длинноцикловому “штучному” договору. Описав все такие заказы как проекты и наложив их на текущую деятельность (учет постоянной составляющей затрат, загрузка производственных мощностей) можно получить минимальный уровень дополнительной товарной продукции в каждом интервале для покрытия издержек предприятия (т.е. стандартную контрольную цифру по товарной продукции). Таким образом минимизируется потребность в финансировании т.к. происходит взаимное финансирование проектов и текущей деятельности. Кроме того, становится проще планировать прибыльность деятельности, т.к. определяется не прибыль этапа, а прибыль проекта, и отдельно определяется прибыль по серийной продукции.

Подводя итоги, можно сказать следующее:

  1. Если предприятие имеет длинноцикловую и серийную продукцию, то для составления бюджетов можно использовать стандартную процедуру: ожидаемые заказы, поступления и платежи в рамках интервала планирования.
  2. Чтобы вести более осмысленную ценовую и продуктовую политику для таких предприятий необходимо строить бюджеты с большим интервалом планирования (квартал), которые являются базой для оперативных финансовых бюджетов.
  3. В случае смешанного производства, т.е. наличия единичных долгосрочных и крупных заказов, имеет смысл рассматривать такие заказы как проекты, строить по ним отдельные бюджеты и накладывать их на текущую деятельность. Определив недостаток финансирования в плановом интервале можно оценить дополнительный объем выпуска товарной продукции, и в дальнейшем строить бюджет как и в первом случае.