Опыт поддержки проектов развития на предприятиях

М.М. Симонова, Санкт-Петербургский фонд подготовки финансовых и управленческих кадров

Обучение на предприятии, ориентированное на результат

В настоящее время Россия переживает серьезный экономический кризис, который существенным образом отразился на деятельности всех без исключения предприятий. То, что переход от ситуации относительной финансовой стабилизации до ситуации кризиса произошел внезапно для высшего руководства большинства компаний, является дополнительным фактором ухудшения экономического положения российских предприятий.

Существенными причинами неготовности менеджеров к кризису являются:

  • низкий уровень культуры менеджмента на предприятиях и, следовательно, отсутствие эффективной системы управления не только с точки зрения условий кризиса, но и условий жесткой рыночной конкуренции вообще;
  • незначительное количество консультационных фирм на рынке, работающих на необходимом уровне качества и способных осуществлять квалифицированную и результативную поддержку производителям товаров и услуг в постановке эффективных систем управления.

Если до недавнего времени потребность в комплексном консультировании на предприятиях присутствовала лишь объективно, т.е. в соответствии с предъявляемыми требованиями рынка, то теперь она достаточно четко начинает вырисовываться в умах управленцев. Главным образом это выражается в стремлении четко обрисовать место компании на рынке и оценить ее перспективы, в повышении требований к уровню образования и профессиональной квалификации кадров.

Тенденции развития консультационного бизнеса во всем мире, и Россия в данном случае не исключение, сводятся к стремлению предоставлять комплексные услуги в области управления предприятием, включающих связанные между собой мероприятия: начиная от разработки стратегии компании до внедрения автоматизированных систем управления и обучения персонала. При этом потребность российских предприятий именно в комплексном консультировании постепенно начинает вытеснять потребность в узкоспециализированных услугах по финансовому менеджменту, аудиту и т.п.

В настоящее время российские предприятия только начинают обращать внимание на вопросы развития систем управления. Руководители, готовые уделять внимание повышению квалификации персонала в области менеджмента, не всегда могут обеспечить обучение на базе бизнес-школ по различным причинам:

  • относительной дороговизны обучения в бизнес-школах;
  • невозможности отвлечь на длительное время основных руководителей и специалистов от процесса производства;
  • неуверенности в том, что обучение принесет положительные результаты в текущей работе предприятия.

В результате возникает потребность в обучении персонала на предприятии, в основе которого лежали бы специально подготовленные для предприятия краткие курсы (программы). Эти курсы должны быть нацелены на подготовку персонала предприятия к решению стоящих перед ними на практике задач. Учитывая то, что предприятия нуждаются в поддержке профессиональных образовательных и консультационных организаций при реализации подобных программ, возникает необходимость участия этих организаций в процессе развития обучения ориентированного на результат, желательно измеримый. Достижение же конкретного результата в сегодняшних условиях возможно лишь при осуществлении комплексного консультирования, учитывающего максимально возможное количество факторов, влияющего на эффективность деятельности предприятий.

В настоящее время консультационными фирмами и самими предприятиями накоплен огромный опыт работы в российских условиях. Однако этот опыт рассеян по множеству публикаций в открытых источниках. При этом методические указания, которые публикуются государственными органами (например, Методические указания по проведению реформирования предприятий), ориентированы главным образом на вопросы упорядочения прав собственности и финансовых отношений предприятий и государства.

Одно из основных требований к консультантам со стороны руководства предприятий состоит в том, что консультирование должно быть ориентировано на конкретный, желательно, измеримый результат. При этом измерение можно осуществлять не обязательно количественно, но и другими способами. Опыт взаимодействия получателей и поставщиков консультационных услуг свидетельствует, что большая часть конфликтов между ними возникает из-за того, что результаты деятельности консультантов не определяются достаточно четко, чтобы их однозначно понимал и заказчик, и исполнитель.


Организационная помощь

Основными задачами СПбРФПК являются:

  1. Консультационно-методическая поддержка подготовки и реализации проектов развития;
  2. Предоставление ресурсов для обеспечения программ и проектов подготовки кадров для рыночной экономики.

СПбФПК оказывает следующие виды организационной помощи предприятиям:

  1. Предварительная экспертная оценка компании-заемщика и проблем управления, помощь бенефициару в планировании и описании проекта.
  2. Исполнение процедур МБРР по выбору поставщиков товаров и услуг.
  3. Оперативный контроль (мониторинг) за ходом реализации проекта
  4. Контроль качества учебно-консультационных работ
  5. Экспертная оценка документированных результатов работы консультантов
  6. Корректирующие действия, направленные на снижение риска нарушения сроков или невыполнения работ со стороны бенефициара и консультантов
  7. Контроль целевого использования средств займа

Все эти работы и мероприятия были направлены на обеспечение своевременности завершения этапных работ проекта, а также обеспечение их качества.


Помощь в идентификации проблем и оценке качества проекта

Основным условием состоятельности проекта является ответственность высшего руководства компании, которая определяется не только заинтересованностью, но и делегированием широкого круга полномочий менеджеру проекта.

При постановке задач и определении ожидаемых результатов строится система критериев, которые позволят оценить степень достижения целей проекта, своевременно осуществлять корректирующие воздействия и обеспечат преемственность общих целей при планировании отдельных контрактов с консультантами.

Данный процесс является достаточно трудоемким и занимает от месяца до трех. Безусловно, на продолжительность планирования проекта влияет время принятия решения со стороны высшего руководства компании, однако, часто это связано и с недостатком специальных знаний и опыта рабочей группы. Как показывает статистика СПбРФПК, полностью самостоятельно и оперативно подготовка проектных предложений бенефициаром была выполнена в 5 случаях из 18.

Следует учитывать и то, что предприятие, независимо от решения о финансировании проекта из средств МБРР, получает готовый проект развития, прошедший профессиональную экспертизу консультанта, который по правилам МБРР не имеет права принимать участие в реализации проекта. Последнее является гарантией избежания конфликта интересов и свободы заказчика при выборе консультантов по проекту.


Отчетность в ходе выполнения проекта

Отчетность представляет собой один из основных инструментов контроля выполнения консультационных проектов и рассматривается в качестве одного из конечных продуктов. Фондом разработана система требований к составлению отчетов консультантами по проектам. Отчеты консультанта представляют информацию по выполнению любых работ, которые выполняются ими в рамках использования средств технической помощи по субпроектам СПбРФПК.

Выполнение этих требований в значительной степени способствует улучшению взаимопонимания между заказчиками и исполнителями консультационных работ. С одной стороны, принятый сторонами стандарт отчета защищает заказчика от возможного невыполнения требований технического задания либо выполнения их в недостаточном объеме. С другой стороны, защищает консультанта от возможного необоснованного завышения требований со стороны заказчика, так как структура отчета разработана так, чтобы представить заказчику не только результаты работ, но и их ход. Таким образом, в случае недостижения запланированных результатов исполнителем работ не по его вине это будет обосновано в отчете и не сможет явиться основанием для претензий заказчика. При этом ответственность за исполнение правил СПбРФПК лежит на предприятии.


Критерии оценки проекта

А. Соответствие стратегическим бизнес-целям бенефициара

В. Содействие в решении проблем предприятия

С. Соответствие результатов проекта запланированным целям

D. Содействие росту мотивации персонала предприятия

Е. Долговременный эффект от результатов проекта

Эффект от проекта зависит и от того, будет ли он разовым мероприятием или продолжением непрерывного процесса совершенствования.