Подходы к организации взаимодействия торговли и производства в рамках единого бизнеса

И. Багазеев, Т. Яговкина, ИКФ “Новое решение”, Екатеринбург

Одним из новых факторов, определяющих спрос на консультационные услуги после 17 августа 1998 г., стали различия в организации управления торговлей и производством и необходимость формирования единой системы управления в рамках единого бизнеса.

Трейдеры, которые на момент кризиса имели рублевые пассивы и долларовые активы, после превращения активов в наличность встали перед выбором между закупками импортных или отечественных товаров. Выбор в пользу отечественных товаров, после недолгого размышления, приводил к вопросу: “А почему бы не направить высвободившиеся средства на покупку не товаров, а самих предприятий, производящих отечественные товары?” - и принятию положительного решения.

Приобретение предприятия – один из способов стабилизации бизнеса и защиты его от рыночных рисков. Инвестиции позволяют обеспечить качество продукции и поставить под контроль все стадии технологической цепочки. Объектом такого поглощения стали недооцененные отечественные предприятия, получившие уникальный шанс быстрого развития в условиях импортозамещения. Купить подобные предприятия, переживающие последствия преобладания импорта на российском рынке, можно было относительно дешево. Так, один из наших клиентов приобрел предприятие целлюлозно-бумажной отрасли по цене, сопоставимой с объемом своего докризисного месячного объема продаж импортных товаров. Т.е., фактически была осуществлена предоплата за продукцию, которую впредь он будет получать уже на собственных условиях.

Однако легкость, с которой производственный капитал “продавался” торговому, совсем не означала, что система управления производством также легко и согласованно будет взаимодействовать с системой управления торговлей. Сложение двух систем совсем не вело к появлению третьей. И вчерашний коммерсант, счастливый обладатель промышленного предприятия, сталкивался с необходимостью построения эффективной системы управления новым бизнесом.

Риск, что такая система не обязательно будет эффективной, связан с существованием принципиального различия внутренней организации и законов развития торговли и производства. Торговля рассматривает эффективность сделки в рамках оборота. Производство же оценивает эффективность в рамках временного периода. В общем случае, в торговле основная часть издержек – переменные, относительная доля добавленной стоимости незначительна, а в производстве высока доля добавленной стоимости.

Т.о., коммерсант мыслит категориями оборачиваемости: “Каким должен быть оборот, позволяющий покрыть постоянные издержки и получить нормальную прибыль?”. При этом оборот – это естественная для коммерсанта функция той цены, которую допускает рынок. Неправильно выбранная цена не обеспечит необходимого уровня оборота и, соответственно, вложенные средства вернуть не удастся. Производственник же мыслит, какой объем производства покроет его затраты с нормальной прибылью. При этом необходимый объем производства и возможности реализации продукции для него понятия, логически разорванные. На многих предприятиях цена по-прежнему является функцией затрат, а не ситуации на рынке.

Адекватному восприятию торговым капиталом системы управления производственным предприятием мешает и существование взаимных стереотипов. Коммерсанты видят предприятие как средоточие неэффективных, отсталых технологий производства при отсутствии системы маркетинга. Результат инвестиций в него неочевиден и малопрогнозируем. Производственники видят в торговцах посредническую структуру, препятствующую прямому контакту с конечным потребителем. Опыт показывает, что собственники начинают обвинять предприятие в неправильной концепции ценообразования и необоснованно высоких издержках. Причем они опираются на ту информацию о затратах, которую дает предприятие, не имея возможности ее проверить. Ведь экономические категории многозначны, “себестоимость” может иметь разное значение и кто еще, как не специалисты предприятия, могут использовать его в своих интересах. Предприятие же считает, что недополучает значительную часть дохода, которую за счет торговых операций изымают собственники. При этом обычно оно имеет провальный маркетинг, сбыт и налоговое планирование – как раз те функции, которые наболее развиты у трейдера.

Если после поглощения производственного предприятия новые собственники не осознают, что необходимо строить новую систему управления, не сводимую к прежним моделям, то велик риск того, что отношения между новым собственником и менеджерами поглощенного предприятия будут развиваться по типу маятника: больший нажим на предприятие – получение значительно меньшего, чем ожидалось, результата – ослабление воздействия – поиск новых способов нажима – повторение цикла – и т.д…– предприятие становится неуправляемым. Один из наиболее ярких и частых примеров – собственник не может решить, оставлять ли на своем месте директора: в течение месяца он воспринимается как квалифицированный и необходимый работник, в течение следующего – как вредитель.

Поэтому необходим поиск равновесия. Иначе маятник может перевернуться совсем, и неуправляемым станет не только новое для собственника предприятие, но и весь бизнес. Поэтому необходим представитель собственника – менеджер, который будет управлять амплитудой маятника и приблизит его положение к равновесию – “STOP-менеджер”. Собственнику надо понять, что он уже – не чистый торговец, встать над системой управления, сложившейся в торговой фирме.

Функция “STOP-менеджера” – недопущение навязывания управленческих процедур одной структуры другой, проведение и защита позиции единого бизнеса. Ведь неизвестно, насколько эффективны системы управления, существующие на предприятиях, входящих в структуру бизнеса. Так, на промышленном предприятии существуют собственные внутренние интересы структур (производство, технические и технологические службы) – если не работать с этими интересами, то по умолчанию они жестко продвигаются. Существует также особый вид риска, когда часть сбытового персонала предприятия юридически становится сотрудниками торговой структуры собственника и начинает “снисходительно” относиться к своим вчерашним “промышленным” коллегам. Если бизнес не функционирует и не воспринимается как единый, то возникает дополнительный источник противоречий.

Для формирования единой системы управления бизнесом необходимо осуществление реорганизации управленческих коммуникаций внутри бизнеса. Проблема коммуникаций – это не только и не столько техническая проблема, хотя несовершенство телефонных линий и и удаленность головных офисов от предприятий также усложняет и удорожает формирование единого управления. Коммуникации формируются между конкретными людьми, которым необходимо время для освоения нового уровня и объема информации и формирования ответственности в рамках новых полномочий. На начальной стадии построения единой системы управления бизнесом необходимо достичь соответствия форматов трех элементов:

  • единой для бизнеса концепции маркетинга и сбыта;
  • системы финансовых бюджетов всего бизнеса по единому формату;
  • системы оперативного учета на единых принципах во всех подразделениях.

Дистрибуция, маркетинг и сбыт более понятны для собственника-трейдера. Однако и здесь существует, как минимум, три направления возникновения проблем:

  1. Необходима координация сбытовых программ собственников и непосредственно предприятия по объемам и ассортименту, четкое определение пределов сбытовой самостоятельности предприятия;
  2. Возникает необходимость ужесточения управления заказами и контроля заказов, прежде всего, для обеспечения возможностей ускоренного выполнения приоритетных заказов;
  3. Необходима проработка маркетинговых решений с технических позиций, формирование постоянных коммуникаций между сбытовыми и технологическими службами: ужесточение конкуренции на доступных рынках будет стимулировать дополнительные вложения не только в завоевание новых рынков сбыта для продукции, но и в модернизацию производства. Торговое подразделение по факту развивает у себя управление товародвижением, но у него нет функций управления технологией, издержками, инновацией продукта.

Отдельная проблема – форматы финансовых отчетов, которые не совпадают у предприятия и собственника. Так, автоматизация финансового учета, проведенная по настоянию собственника на одном из предприятий-клиентов, никак не изменила эффективность работы финансовых служб: новая система применялась исключительно один раз в месяц для подачи отчетов собственнику.

В этой ситуации мы видим функции консультанта в том, чтобы

  • объяснить собственнику принципиальные, системные различия в системах управления торговой и производственной составляющими нового бизнеса;
  • организовать взаимодействие “торговли” и “производства”;
  • организовать деятельность проектной структуры, которая будет обеспечивать единую систему управления.

Таким образом,

  1. После кризиса 1998 года большое значение приобрели технологии создания системы эффективного управления единым бизнесом, возникающим как результат поглощения отечественными трейдерами предприятий.
  2. При оценке целесообразности инвестирования в такого рода объединения необходимо оценивать эффективность не по результатам деятельности отдельно торгового и производственного подразделения, а по тому, насколько эффективна система управления единым бизнесом.
  3. Функции консультанта заключаются в том, чтобы объяснить собственнику принципиальные, системные различия в системах управления торговой и производственной составляющими нового бизнеса; организовать взаимодействие “торговли” и “производства”, обеспечить создание единой управленческой команды и выработку стратегии развития.