Корпоративная система управления проектами – от управления настоящим к управлению будущим

Ю.Ю. Трубицын, Холдинг ЛАНИТ, Москва

“Любая компания – это живой организм, который должен развиваться или умереть”

Директор компании в области высоких технологий

“Любая инновационная деятельность, начиная с изменения структуры оплаты труда и кончая развитием нового бизнеса, связана с повышенным риском для компании и должна тщательно планироваться”

Исполнительный директор промышленной компании

"Мы являемся стабильной компанией. В настоящее время, все наши силы направлены на обеспечение прибыли компании и абсолютно нет времени для инноваций. Надеюсь, ситуация изменится, когда компания будет более прибыльной”

Коммерческий директор дистрибуторской компании

“Сегодня мы наблюдаем конкуренцию уже не между продуктами, а между бизнес-моделями”

Президент холдинга

Лишь 1/3 фирм Fortune 500 1970 года все еще существует.

Средняя продолжительность “жизни” крупнейших корпораций составляет 40 лет.

Обзоры, выполненные компаниями Boston Consulting Group, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, CSC за последние 5 лет, показывают, что 70% предпринимаемых программ по реструктуризации бизнеса не могут быть признаны удачными.

Приспособляемость, адаптируемость - ключ к выживанию корпораций. Выживают те, кто:

1. Построят лучшие стратегии.

2. Создадут самые гибкие организации.

3. Создают “ценность для участников” (потребителей, работников, владельцев, общества)

4. Имеют лучшую систему внедрения инноваций.

Реализация стратегии через проекты

Участвуя в разработке и внедрении систем управления проектами в различных организациях, автор постоянно сталкивался с задачами анализа причин, побудивших руководство компаний инвестировать в создание формализованной системы инициации, организации и контроля исполнения проектов и обоснования эффективности подобных инвестиций.

Консалтинговая компания A-Project, специализируясь в области разработки и внедрения систем управления проектами, традиционно имела клиентов среди проектно-ориентированных компаний (строительство и ремонт, тяжелое и транспортное машиностроение и т.п.). Однако в последние годы мы наблюдаем значительный рост интереса к системным методам управления корпоративными проектами и среди различных организаций, основной бизнес которых не является проектно-ориентированным. В данном случае речь идет об инвестиционных проектах, связанных с развитием бизнеса:

     

  • Развитие новых направлений
  •  

  • Модернизация продукции и услуг
  •  

  • Выход на новые рынки
  •  

  • Модернизация технологий и оборудования
  •  

  • Развитие инфраструктуры компании
  •  

  • Реорганизация
  •  

  • Автоматизация

Проекты развития являются инвестиционными и связаны с реализацией стратегии развития компании.

Управления проектами, таким образом, для большинства руководителей ассоциируется с определением и реализацией изменений, которые обеспечат компании конкурентные преимущества.

Внедрение корпоративной системы управления проектами для многих руководителей означает попытку перехода от “пассивного” стиля руководства (ориентированного на мониторинг внешней среды и оперативное управление с целью достижения тактических преимуществ) к “активному” (ориентированному на достижение стратегических преимуществ, через реализацию комплекса взаимосвязанных проектов).

Практика управления проектами с разной степенью формализации сегодня сложилась во многих российских компаниях. Однако опыт показывает, что без некоторой формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности. Внедрение системных подходов управления проектами, базирующихся на корпоративных стандартах, является основой для объединения участников проекта в единую, управляемую команду, обеспечивающую достижение общих целей. Успешное выполнение корпоративных проектов требует:

     

  • четкой постановки целей
  •  

  • реалистичной оценки бюджета работ
  •  

  • реалистичной оценки сроков достижения целей
  •  

  • мотивированной и квалифицированной команды
  •  

  • простой, но эффективной системы коммуникаций
  •  

  • четкой системы принятия решений
  •  

  • гибкой системы планирования и управления изменениями

Корпоративная система управления проектами

Каждый проект уникален, соответственно, система управления проектом создается для каждого проекта с учетом его особенностей. Однако быстрое и эффективное построение системы управления конкретным проектом возможно лишь в том случае, если основные элементы данной системы разработаны и утверждены в компании, имеется обученный персонал, информационная инфраструктура и культура применения методов управления проектами.

Единая система управления проектами предполагает, что инициация, организация и исполнение любого проекта опирается на использование корпоративных стандартов в организационной структуре проекта, управленческих процедурах, отчетности и информационном обеспечении участников проекта. Корпоративная модель утверждается положением по управлению проектами в компании и включает:

Классификацию проектов;

Формализованное описание стандартных процедур управления проектами, структурированных по типам проектов, уровням принятия решения и стадиям жизненного цикла проектов;

Корпоративные стандарты по управлению проектами (перечни методик, инструкций, шаблонов нормативных документов, рекомендуемых к использованию на разных этапах жизненного цикла проектов);

Формальное описание ролевых функций участников проектов, в привязке к процессам управления проектами, методикам их выполнения и нормативным документам;

Описание функциональности и руководства по применению инструментальных средств поддержки процессов управления проектами.

Эффективная система управления корпоративными проектами - это интеграция информационных средств планирования, контроля, групповой работы, поддержки принятия решений с управленческими процедурами и организационной структурой управления и исполнения работ.

Переоценка значимости инструментальных средств и уделение недостаточного внимания созданию эффективной организационной структуры управления часто является причиной неудач и разочарований при построении единой системы управления проектами. И, наоборот, практически невозможно обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без использования современных средств обработки информации и коммуникации. Наличие единой информационной модели проекта и единой информационной среды является важнейшим фактором, обеспечивающим работоспособность команды в оперативном режиме.

Внедрение корпоративной системы управления проектами

Разработка и внедрение компонентов единой системы управления проектами в корпорации не является разовой процедурой, а представляет собой комплекс последовательных мероприятий.

Внедрение единой системы управления проектами в организации не может быть выполнено лишь внешними консультантами за счет использования общепринятых методов и инструментов. Использование внешних консультантов наиболее эффективно на первом этапе, когда создается структура системы управления, с учетом жизненных циклов типовых проектов, рекомендуемых уровней и типовых процедур управления. Основу наполнения системы могут составлять документы, инструкции и формы, рекомендованные консалтинговыми компаниями и адаптированные для организации. Однако крайне необходимым последующим шагом является сбор, формализация и загрузка в систему лучших методов и практических подходов, наработанных внутри корпорации, и постановка процедур саморазвития системы управления проектами.


Консалтинговая компания "АЛЬТ" много лет  занимается консалтинговыми проектами по  диагностике системы управления и оптимизации бизнес-процессов отдельных компаний и холдингов. На сайте КК "АЛЬТ" Вы можете просмотреть текст с описанием услуги "АЛЬТ" по совершенствованию системы управления (оргструктуры) и оптимизации бизнес-процессов в компании