Процессные технологии в корпоративном строительстве: формирование стратегии Компании

М.В. Антонов, компания “ПАКК”, Москва

О чем молчат учебники по стратегическому менеджменту

Наличие большого количества литературы по вопросам стратегического планирования и управления свидетельствует об актуальности этих проблем для предприятий в постсоветской экономике. Наличие разработанной корпоративной стратегии дает компании дополнительные конкурентные преимущества и возможности:

  • Концентрировать ресурсы на определенных направлениях развития (рынках и продуктах, технологиях, системе управления);
  •  

  • Рассчитывать свои действия на несколько шагов вперед;
  •  

  • Иметь критерии принятия текущих управленческих решений и др.

Таким образом, стратегия позволяет уменьшить неопределенность системы компания-рынок через задание целей бизнеса и формирование адекватных реакций на внешние воздействия.

Вместе с тем, формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий процесс и каждая организация осуществляет его по-своему. В литературе достаточно полно описана классическая схема разработки корпоративной стратегии, приводятся многочисленные примеры, описываются некоторые процедуры, которые должны быть реализованы на этапе стратегического исследования. Однако, большинство такого рода описаний остаются на методологическом уровне (т.е. показывают что должно быть получено), оставляя методический уровень (как должно быть получено) на сообразительность читателя.

Например, из учебника в учебник кочует “модель идентификации бизнеса Абеля”, а следом за ней дается определение, которое дает своему бизнесу IBM или Polaroid. При этом, остается непонятным, как были получены те или иные формулировки и насколько предложенная модель при этом использовалась.

Менеджеры или собственники, разрабатывающие стратегию, даже если они обладают достаточной теоретической подготовкой, оказываются перед проблемой, КАК достичь результата, который в принципе понятен.

Здесь мы рассмотрим, как на методическом уровне может быть решена только одна из задач стратегического планирования - формирование основной стратегической цели бизнеса.

Процессный подход: набор инструментов для моделирования “правильного” бизнеса

При формировании стратегии бизнеса (равно как и корпоративной стратегии) предлагается использовать так называемый “процессный подход” (ПП) - набор методов формирования целенаправленных систем. Наибольшую известность этот подход получил благодаря одной из своих ветвей - методам реинжиниринга бизнес-процессов (РБП).

Для стратегического целеполагания можно использовать следующие инструменты из арсенала ПП:

  • “Внешняя модель процесса” - представление процесса (в данном случае бизнеса в целом) в его взаимосвязях во внешней среде. Сам процесс представляется как “черный ящик”, внешняя среда как набор специфических контрагентов, входы и выходы из черного ящика - “сущности” (товары, информация, деньги и т.д.), которые движутся между процессом и внешней средой.
  • “Модель основного бизнес-процесса” - последовательность операций (видов деятельности) по превращению входов процесса в его выходы.


Использование процессного подхода для формирования стратегии

Итак, поставленная задача заключается в том, чтобы определить основную стратегическую цель бизнеса. При этом на ее формулировку накладываются следующие ограничения:

  1. Цель должна быть “экономической”. Формулировки “быть здоровым и богатым” не проходят.
  2. Цель должна подразумевать активность, т.е. она должна формулироваться в терминах деятельности, а не состояния.
  3. Формулировка должна заключать в себе способ реализации цели, ограничения, период реализации.

В качестве первоначальной модели формулировки можно использовать следующую конструкцию: “глагол” - “целевой параметр” - “вид деятельности” - “предмет деятельности” - “место деятельности” - “период деятельности” - “ограничения деятельности”.

  1. Глагол - раскрывает целевую активность: увеличение, минимизация, достижение и т.д.
  2. Целевой параметр - показывает, на что направлена целевая активность: доля рынка, стоимость компании, чистый денежный поток и т.д.
  3. Вид деятельности - за счет какой деятельности (продажи, управление и т.д.) будет достигаться целевой параметр?
  4. Предмет деятельности - что является предметом деловой активности (товары, активы и т.д.)?
  5. Место деятельности - пространственные ограничения (рынок СНГ, привокзальная площадь)
  6. Период деятельности - за какой период должна достигаться цель?
  7. Ограничения деятельности - цели вне бизнеса или иные обстоятельства, ограничивающие способы достижения.

Для определения 1, 2, 7 можно воспользоваться “внешней моделью процесса”, которая показывает, какие ожидания от бизнеса формируют специфические контрагенты.

Чтобы определить 3-6, необходимо построить модель основного бизнес-процесса, которая покажет, какая деятельность (ее вид, предмет, место и период) удовлетворяет внешней модели бизнеса.


Цель определена, что дальше?

Сформированная таким образом цель бизнеса является вершиной дерева целей, которое может быть построено методом декомпозиции (разбиения) цели верхнего уровня на ряд более частных целей. Декомпозиция проводится до уровня задач. Это дает достаточно информации для проектирования организационной структуры, набора функций для ее элементов, определения зон ответственности руководителей.


Советуем: услуга ИКФ "АЛЬТ" - разработка стратегии компании; опыт ИКФ "АЛЬТ" в стратегическом анализе и разработке стратегий развития компаний.