Опыт комплексного реформирования промышленного предприятия

И. Багазеев, О. Халина, Т. Яговкина, ИКФ “Новое решение”, Екатеринбург

Лелеять традиции, старые здания, древние культуры и изящные манеры – это достойная вещь, но в век технологии цепляться за устаревшие методы производства, старомодный ассортимент, прежние рынки и привычные установки менеджеров и рабочих, значит подписать себе смертный приговор.

Дж. Мэддок. Цит. по Р. Фостер." Обновление производства"

Появление у собственника нового предприятия означает необходимость формирования там системы реального контроля, обеспечение реальной управляемости предприятия. Это основа того, как предприятие будет дальше действовать и изменяться. Управляемость – это возможность получения запланированного результата действий эффективным способом. Однако, в большинстве случаев, новое предприятие некоторое время остается для собственника “черным ящиком” с непредсказуемым содержимым. Необходимо превратить “черный ящик” в прозрачный, что позволит планировать результат управляющих воздействий, адекватно оценить необходимый объем инвестиций и спрогнозировать их возврат. Поэтому реальным результатом комплексного реформирования предприятия является создание внутренних условий для эффективного управления ресурсами и на этой основе привлечения инвестиций.

В настоящих материалах на основе практической работы, осуществляемой ИКФ “Новое решение” с мая 1998 г. на ЗАО “Сибкабель”, систематизируются базовые принципы технологии комплексного реформирования промышленного предприятия.

Комплексное реформирование предприятия - это работа по созданию нового качества системы управления, перевод бизнеса из “пассивного” в “активное” состояние. Ведь если предприятие уже достаточно долго находится в состоянии сужающегося бизнеса, то можно предвидеть лишь дальнейшее ухудшение ситуации, причем точного прогноза спада не даст никто. Предприятие должно стать понятным, управляемым и прогнозируемым, и именно таким образом собственником была сформулирована задача управленческой команды, осуществлявшей работу на ЗАО “Сибкабель”, с мая 1998 по май 1999 года.

Общая методология реформирования заключается в параллельном преодолении

  1. Кризиса управленческих решений – выработка управленческого решения ради него самого, отсутствие реальной связи между управленческим решением и деятельностью предприятия
  2. Кризиса платежеспособности (ликвидности).
  3. Кризиса рентабельности (эффективности).
  4. Кризиса стратегии развития.

Преодоление каждого вида кризиса заключалось в переводе спада из неконтролируемых и непрогнозируемых форм в контролируемые. Следующим этапом является выработка программы замедления спада и создание условий для эффективного роста. Темпы преодоления каждого вида кризиса различались: если сама смена команды позволила взять под контроль принятие управленческих решений, то кризис стратегии развития преодолевается только сейчас.

Целью привлечения консультантов в управленческую команду было сокращение затрат на разработку эффективной программы преобразования, обеспечение концентрации руководства на быстром и эффективном внедрении согласованной программы. Рекомендации консультантов оценивались собственником только в рамках общего практического результата деятельности всей управленческой команды. Особенность роли консультантов при организации работ подобным образом – участие в выработке управленческих решений в режиме реального времени, не обладая непосредственными рычагами исполнительной власти и не подменяя эту власть.

Решение задачи наведения порядка как первоочередной для быстрой постановки предприятия в состояние “контролируемого ухудшения” обеспечивается жесткой централизацией управления. Набор чрезвычайных мер очевиден: концентрация управления финансами в одних руках и составление краткосрочного бюджета, единое руководство сбытом и снабжением для обеспечения контроля ресурсов, замена охраны. При этом происходит фактическая “примитивизация” управления. Затем, по мере реального овладения предприятием, происходит постепенное делегирование полномочий.

На этапе первоочередных мер консультантами осуществляется аудит управления для выявления причин неэффективности предприятия и разработки программы преобразований. Это – задача именно консультантов, потому что в рамках единой команды топ-менеджеры сосредоточены на решении оперативных задач. Кроме того, относительно “сторонний” взгляд позволяет оценить проблемы и возможности предприятия более комплексно и объективно. Основными сферами нашей диагностики и последующих преобразований на ЗАО “Сибкабель” являлись:

  • управление финансами;
  • управление затратами и организация производства;
  • управление рыночными позициями и организация маркетинга.

В рамках этих направлений мы проводим также диагностику тех механизмов, на которых основана существующая система управления – управленческих процедур, структур и коммуникаций внутри предприятия.

Элемент

Цель

Инструмент

Результат

Управление затратами

Обоснованный уровень затрат

Анализ структуры затрат

Внедрение лимитно –сметного планирования

Смета расходов предприятия

Ценообразова-ние и оперативный маркетинг

Гибкое ценообразование

Анализ структуры реализации

Конъюнктурные исследования

Методики ценообразования

План продаж

Прайс-лист

Управление финансами

Эффективная финансовая политика

Анализ финансовых потоков

Формы оперативного учета

Платежный календарь

Бюджет движения денежных средств и приравненных ресурсов

Планирование

Реалистичное планирование

Система бюджетов.

Годовая производственная программа

Стратегический маркетинг

Управление рыночными позициями

Конъюнктурный анализ

План маркетинга

 

В качестве комплексного инструмента обеспечения прозрачности управления предприятием был выбран бюджет. Разработка бюджета включает в себя процедуры постановки целей, согласования интересов экономических групп внутри предприятия, делегирования полномочий, контроля. Организационным обеспечением служит создание проектной структуры – Бюджетного комитета.

Внедрение системы бюджетов началось с разработки краткосрочных (месячных) финансовых бюджетов. На предприятии были разработаны, постепенно внедрены и действуют следующие формы финансовых бюджетов:

  1. Бюджет доходов и расходов. Основная цель внедрения данных бюджетов – планирование и контроль рентабельности предприятия.
  2. Бюджет движения денежных средств и приравненных к ним ресурсов. Используется для планирования и контроля платежеспособности (ликвидности) предприятия.
  3. Платежный календарь. Согласованный порядок осуществления платежей. Позволяет обозначить приоритеты платежей в зависимости от фактического выполнения плана поступлений.
  4. Аналитический баланс по оборотному капиталу. Используется для оценки эффективности финансовой политики.

Организация систематического контроля и анализа исполнения бюджета предприятия обеспечила повышение прозрачности экономики предприятия как для менеджеров, так и для собственника. Сформирована система отчетов, включая ежедневные, которые действительно позволили организовать оперативный контроль и управление ресурсами предприятия.

При проведении реформ на предприятии неизбежны столкновение с инертностью существующих служб и структурных подразделений, нехватка квалифицированных кадров. Кроме того, в условиях спада каждая из служб предприятия стремится как-то стабилизировать свое положение, и нормальные коммуникации между ними затруднены. Поэтому организационным обеспечением новых направлений стали проектные структуры – просуществовавший в течение года Бюджетный комитет и сформированный в октябре 1999г. Маркетинговый комитет. Эти структуры позволяют организовать обсуждение и экспертизу выработанной топ-менеджерами и консультантами концепции и конкретных шагов реформ, определить ответственность служб и решить проблемы их взаимодействия, скорректировать формы документов. Комитеты перестают существовать, когда формируются процедуры регулярного управления и в структуре предприятия формируется служба, берущая на себя и грамотно исполняющая необходимые функции. Так, формирование бюджета предприятия сейчас стало одной из функций финансового директора. Маркетинговый комитет изживет себя, когда на предприятии будет сильная служба маркетинга.

Летом 1999 г. предприятие вошло в холдинг, что дало возможность обеспечить ритмичное снабжение основным сырьем. Сейчас ЗАО “Сибкабель” – управляемое предприятие, мобилизовавшее свои внутренние ресурсы, ориентированное на развитие.

    Дальнейшее развитие системы управления заводом осуществляется преимущественно по трем направлениям:
  • организация среднесрочного планирования;
  • развитие функции стратегического маркетинга и управление рыночными позициями;
  • совершенствование организации и технологии производства.