Выбор будущего для неосновных производств

Б.В. Дука, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

Все компании рано или поздно сталкиваются с проблемой выбора: какое направление бизнеса является приоритетным, куда вкладывать деньги. Будучи нерешенной или решенной неправильно, проблема выбора приводит к проблеме отсутствия денег как таковых.

В России промышленные предприятия традиционно производят несколько видов различной продукции, каждый из которых имеет свои рынки сбыта. За последние 10 лет у многих объемы продаж упали, у кого в 2 раза, у кого на 2 порядка. В этой кризисной ситуации руководители стали задавать себе (или консультантам) вопросы: “Каковы должны быть критерии ликвидации или продажи отдельного направления деятельности (бизнеса)?”, “Стоит ли открывать новые бизнесы, и какие именно?”.

Одно из предприятий, выпускающее бытовую технику, за последние несколько лет было вынуждено на порядок снизить объемы производства. В результате, большая доля всех производственных площадей и оборудования оказалась невостребованной, проще говоря, простаивала, что, естественно, вело к росту постоянных расходов на единицу продукции.

Руководство предприятия видело решение проблемы в организации на производственных площадях завода производств различной продукции, которая имеет неплохую ликвидность на рынке. Прельщало то, что часть необходимого оборудования уже имелась и не была загружена. Свободными денежными средствами завод не располагал, и для создания новых бизнесов были привлечены средства и люди, которые были задействованы в производстве основной продукции. В результате, практически одновременно, в течении года, предприятие приступило к закупке соответствующего оборудования и организации производства продуктов питания, производства по деревообработке и производства сельхозтехники.

Однако, ввиду того, что на заводе никогда раньше не выпускали подобную продукцию, возникли проблемы с качеством. Невысокое качество и незнание соответствующей специфики продаж привели к затовариванию, а, значит, к дефициту оборотного капитала.

Одновременно стали снижаться и объемы продаж основной продукции. Причинами этого явились практически полное отсутствие рекламы, слабое развитие модельного ряда. Руководство предприятия разводило руками: “Нет денег на запуск рекламной кампании и раскрутку торговой марки. Не хватает грамотных специалистов, как технических, так и продавцов”. Не хватало как раз тех ресурсов, которые были вложены в организацию новых бизнесов.

Директор завода хотел сохранить производственные мощности. Он думал не только о том, как развивать основной бизнес, он еще терял время на поиски: как все мощности загрузить. Идея загрузить оборудование любым путем, в том числе путем создания новых производств – это распыление ресурсов. Потому что самоцель бизнеса – не загрузка мощностей, а выпуск рентабельной бытовой техники.

Увеличивая выпуск основной продукции, мы тем самым обеспечим более полную загрузку оборудования. Скорее всего, прежних объемов уже не достичь.

В лучшем случае будет в 2, 3, 10 раз меньше. Значит все остальные мощности – лишние. Есть три варианта как с ними поступить:

  • Создать на базе избыточных мощностей дочернее предприятие, основным бизнесом которого будет являться сдача площадей и оборудования в аренду для организации сторонними организациями небольших производств, офисных помещений. Это дочернее предприятие может стать прибыльным бизнесом. Если оно будет убыточным его можно ликвидировать, продать, наконец, отдать кредиторам за долги.
  • Все избыточные здания, оборудование, землю продать по частям. Если никто не покупает это как оборудование, то продать как металлолом. В конечном итоге, огородить забором новую территорию, которая может стать в несколько раз меньше.
  • Третий путь - законсервировать, поставить посты охраны для предотвращения воровства - не самый конструктивный, т.к. определенная часть непроизводительных расходов все равно остается.

Рассмотрим теперь вопрос о ликвидации нестратегических бизнесов и концентрации ресурсов на приоритетных направлениях деятельности. Любые компании, имеющие более, чем один бизнес, должны создать для себя четкую систему приоритетов. Приоритетными должны являться те виды бизнеса, где компания уже добилась наибольших успехов, и рынки которых имеют наибольший потенциал. Эти виды бизнеса должны снабжаться лучшими ресурсами - и в первую очередь.

Концентрация ресурсов позволяет повышать конкурентоспособность продукции. Концентрация – это риск: если потребитель резко изменит предпочтения, то бизнес может оказаться убыточным, и акционеры могут потерять все. Однако диверсификация в новые области – это тоже риск – риск не заработать позицию лидера на новом рынке или утратить имеющееся лидерство.

При определении приоритетных бизнесов должны учитываться также следующие критерии: текущая рентабельность бизнеса; технологическая и финансовая взаимосвязь бизнесов компании; перспективы рынка соответствующего бизнеса; занимаемая доля рынка; физическое и моральное состояние оборудование; объем и сроки инвестиций на модернизацию оборудования.

Наконец, в случае, если какой-либо из бизнесов признан стратегически неважным, необходим ответ на вопрос: "Кому" этот бизнес может быть нужен, т.е. "Кому" и за сколько его нужно продать.