Что препятствует эффективной работе маркетинговой службы предприятия

Д.Г. Сироткин, ИКФ "АЛЬТ

На многих российских предприятиях в последнее время заметны позитивные сдвиги в области продаж и маркетинга, такие как: увеличение объемов продаж, уменьшение доли бартера в расчетах, повышение обоснованности планов продаж, выстраивание структуры крупных заказчиков, обновление кадрового состава, уменьшение доли продаж, проходящих через местные посреднические фирмы (не путать с дилерской сетью).

Однако, выстроена ли на таких предприятиях система маркетинга и продаж, обеспечивающая как активный рост, так и устойчивость предприятия на рынке в условиях ухудшения конъюнктуры, обострения конкурентной борьбы, освоения новых сегментов рынка?

Известно, что эффективность работы подразделения (маркетинговой службы) напрямую зависит от эффективности управления предприятием в целом. Поэтому перейдем к более конкретному анализу того, что, на наш взгляд, препятствует эффективному маркетингу на промышленных предприятиях (в меньшей степени – на предприятиях пищевой, легкой и парфюмерно-косметической отраслей, в большей степени – на предприятиях “нелегких” отраслей).


Продажи

Использование бартерных расчетов подрывает рынок продукции и делает его “закрытым” и неуправляемым для производителя. Сбытом продукции занимаются ОМТС и другие службы предприятия, что приводит к конфликтам при ее распределении, срыву договоров. Продажей продукции должна заниматься только служба маркетинга.

Невысокая зарплата, отсутствие эффективной системы материального стимулирования сотрудников службы обычно имеет следствием либо безинициативную позицию служащего либо инициативность в поиске способов получения “левых” доходов (от небольших подарков за ускорение запуска заказа в производство до выстроенных систем сбыта продукции “дружественным” фирмам на “дружественных” условиях). В результате создается та самая ситуация неравных конкурентных возможностей, определенная в недавнем исследовании “McKinsey” в качестве основного препятствия для экономического роста в России.

Работа “продавцов” часто сводится к приему и проработке поступающих заявок, типична ориентация на сложившийся круг заказчиков и освоенные региональные рынки. Приоритетность заказчиков и рынков обычно не выстроена. Например, для одного уральского завода - производителя бытовой техники важность представленности его продукции на рынке Москвы совершенно не осознавалась и только после того как эта задача была поставлена руководством завода специально, маркетинговая служба с трудом, но смогла ее решить.


Маркетинг

Неумение превращать маркетинговую информацию в маркетинговую политику и маркетинговые акции. Острый дефицит специалистов, способных доводить маркетинговый анализ до четких рекомендаций (кому, где, что, как, на каких условиях продавать). Как следствие – невостребованность маркетинговой информации “продавцами”. Опыт показывает, что простой опрос сотрудников маркетинговой службы не только позволяет составить достаточно точное описание рыночной ситуации, но и прийти к выводам, во многом неожиданным для самих сотрудников службы.

Единичность случаев заказа целевых маркетинговых исследований специализированным фирмам при отсутствии ресурсов для их самостоятельного проведения.

Типична ситуация отсутствия интереса к достижениям и планам конкурентов, к исходящим от них “угрозам” (“у них ситуация не лучше, чем у нас”), незнания ведущих зарубежных фирм – конкурентов, а иногда и некоторых отечественных.


Продвижение

Нечеткость целей, бюджетные лимиты и простое неумение проводить компании по продвижению своей продукции сводят продвижение продукции к участию в 2-3 выставках и распространению рекламных материалов. Случаи привлечения специализированных фирм для “раскрутки” продукции (брэнда) предприятия носят пока единичный характер. В качестве успешного опыта можно рассматривать “раскрутку” на российском рынке в текущем году новых моделей мотоциклов-одиночек ОАО “Уралмото”.

Редки еще случаи разработки и продвижения самими предприятиями комплексных программ для крупных отраслевых заказчиков (продвижение через стратегическое партнерство). Это могут быть программы техперевооружения парка оборудования, перехода на более качественные комплектующие, организации ремонтно-сервисных центров и др. Большой интерес в этом отношении представляет опыт ОАО “Электросила”.

Неумение преподносить свои достижения, иформационная закрытость, отсутствие служб по связям с общественностью, эффективно формирующих позитивный образ предприятия (редкое исключение – ОАО “ЛОМО”). Например, только в последнее время информация о позитивных изменениях на “Ижорских заводах” и изготавливаемых ими уникальных заказах стала целенаправленно доводиться до СМИ.


Новая продукция

Роль маркетинговых служб в процессе создания нового изделия обычно минимальна. Доминируют технические службы (КБ). Накопленная информация о претензиях и требованиях потребителей к продукции предприятия оказывается не востребована.

Предварительный маркетинговый анализ рынка нового изделия и конкурентной ситуации на нем обычно не проводится, преобладает не очень экономичный подход: выпустим товар на рынок, а там посмотрим какой на него спрос.

Затяжная эпидемия синдрома “перескакивания с кочки на кочку”: освоение все новых видов непрофильной продукции по мере вынужденного ухода с рынка предыдущей продукции. Этот синдром обычно поддерживается глубинным неверием в перспективность и конкурентоспособность профильной продукции. Например, на одном знакомом заводе при убыточности производства одного из двух видов основной продукции одновременно осваивают проекты производства жатки, элитной мебели и еще нескольких “перспективных” изделий.


Организация работы

Типична невыстроенность взаимодействия с экономическими (ценообразование, планирование) и техническими (проработка заказов, освоение новых изделий) службами.

Типична и разобщенность работы подразделений маркетинговой службы, обычно по линии “внутренний рынок – экспорт” и “аналитики - “продавцы””. Разобщенность подразделений преодолевается при совместной работе над решением единой задачи (рабочие группы), требующей достижения конкретного результата. Однако

Выработанная для предприятия рыночная стратегия отнюдь не всегда становится руководством к действию для сотрудников маркетинговой службы. Служба работает по накатанной колее – маркетинговая концепция пылится на полке: нужен “инструктор”, который “перевел” бы ее в ряд конкретных задач (создать представительство в Москве, увеличить объем минимальной партии закупки для дилеров и т.д.).


Планирование

Бюджетирование необходимо, но жесткий “экономический” подход часто подменяет маркетинговую логику (“точка безубыточности” не хочет учитывать сезонного колебания спроса) и приводит к формированию изначально нереального плана поступлений.

Абсолютизация планирования в объемных показателях (количественное) и дальнейшего выполнения планов отодвигает на задний план “проектное” планирование (качественное), те же задачи “создать представительство в Москве” и т.п.


Стратегия

Популярность стратегии диверсификации можно объяснить укоренившимся неверием в возможность существенно увеличить свою долю рынка (“рынок уже поделен”) и неискоренимой верой в чудо (“предприятие спасут вездеходы”). К сожалению, в последнее время к “всеядности” предприятия активно подталкивают некоторые областные администрации, провозгласившие лозунг “все нужное области производить в области”.

В условиях постоянной занятости руководителя маркетиновой службы оказывается, что целенаправленно заниматься формулированием маркетинговой стратегии, определением приоритетов в работе службы просто некому. И все.

И наконец, субъективным, но существенным препятствием является преобладающее позиционирование себя службой маркетинга (ее руководителем) как лишь одного из подразделений предприятия, выполняющего функцию продажи продукции. Маркетинговая служба обычно не идентифицирует себя с предприятием в целом, активно действующим на рынке и стремящемся занять устойчивую позицию на российском или мировом рынке (стратегический маркетинг), не мыслит масштабами и планами предприятия, не пытается разглядеть угрозы и возможности, таящиеся в будущем.

Что препятствует пониманию и преодолению этих препятствий? Прежде всего вовлеченность в непрерывный цикл самоотверженной реализации простой стратегии “даешь план!”, не оставляющей времени и сил для иного.

Итак, пассивная стратегия защиты себя на рынке пока преобладает над активной стратегией захвата, предполагающей четкие и обоснованные приоритеты действий на рынке.

Что можно посоветовать директору, задумавшемуся над описанной ситуацией с маркетинговой службой? Представляется, что от сомнительной позиции “другой службы все равно нет” или от стремительной позиции “чтобы через месяц провели кампанию по продвижению продукции!” следует перейти к ответственной позиции “внешнего заказчика”.

Маркетинговая служба должна представить аргументированные среднесрочные и долгосрочные маркетинговые прогнозы, разработать программу работы (стратегический план – на 5-7 лет, развертывающийся в годовой план и т.д.) с четким описанием решаемых задач и конечных результатов, а также необходимых для этого средств (суммы и сроки инвестиций в инфраструктуру службы, организацию представительств или сервисных центров, заказ маркетинговых исследований и т.д.). Директор, со своей стороны, должен проанализировать и скорректировать с учетом ресурсных ограничений и общей стратегии развития предприятия представленную программу, оценить ее “экономический эффект” для предприятия. В дальнейшем оценка работы маркетинговой службы, система премирования сотрудников должны быть четко привязаны к результатам выполнения утвержденной маркетинговой программы, что не исключает ее периодической корректировки по мере появления новых факторов и возможностей. Ответственность позиции руководителя предприятия заключается в том, что реализация маркетинговой программы и ее финансовое обеспечение должны стать реальным приоритетом в его деятельности. Важным является и четкое понимание директором своего особого места в системе маркетинга предприятия – решать те задачи, которые никто кроме него не может решить, а иногда и поставить (лоббирование участия предприятия в крупных проектах, установление стратегического партнерства на уровне первых лиц и др.).