Консультанты в реструктуризации (О месте и роли консультантов в процессе реструктуризации промышленных предприятий Санкт Петербурга)

В.А. Королев, Бизнес-фонд "Квалитет", Санкт-Петербург

Что означает факт привлечения предприятием консультанта? Какова роль консультанта в процессе реформирования в целом, и в работе над планом реструктуризации в частности? Эти вопросы задают консультантам руководители питерских промышленных предприятий, решающие заняться реформированием предприятия в соответствии с городской концепцией, принятой в сентябре прошлого года.

1. Миф первый. Консультант как инструмент “лоббирования” (в плохом смысле слова) интересов предприятия в органах власти и управления города.

В газете “Дело” от 15 июня с.г., в статье, посвященной роли консультантов в процессе реструктуризации, была карикатура, на которой изображены кот Базилио и лиса Алиса, убегающие из кабинета Буратино – руководителя фирмы “Поле чудес” - со словами: “Уходим отсюда, они предлагают ра-бо-тать!”. Действительно, без создания механизма реструктуризации на основе набора документов и, в первую очередь, плана реструктуризации, возможностей для коррупции было бы гораздо больше: каждое предприятие находило бы “выходы” на соответствующих чиновников и тихо решало бы свои вопросы. Кроме того, наличие прозрачной и открытой процедуры аккредитации консультантов позволяет уйти от “прикормленных” карманных фирмочек-посредников. Меняется чиновник в Комитете – меняются фирмочки. А сейчас консультационная фирма чувствует себя более уверенно: она аккредитована при КЭППе, а не при конкретном чиновнике.

Случай из жизни. Весной 1998 года мы обратились в КЭПП к Е.А. Гришпуну (зам. председателя КЭПП) с вопросами по реструктуризации долгов “Ижорских заводов”. И он, несмотря на наше шестилетнее знакомство, по-сути, отказался решать этот частный, хотя и важный вопрос, не решив вначале общего. “Лучше помоги разработать систему, процедуру работы с такими предприятиями. Пока такая система не будет утверждена на уровне города, лоббированием я заниматься не буду” – примерно таким был ответ. Мы помогали, как могли. К чести Ефима Абрамовича отмечу, что он смог организовать работу так, что в сентябре 1998г. Правительством Санкт-Петербурга была утверждена концепция реформирования промышленных предприятий, а к ноябрю был готов пакет базовых документов, позволяющих готовить планы

Не будем утверждать, что этот пакет создал нечто новое. Многие предприятия самостоятельно заказывали аналогичные работы, позволяющие навести порядок с имуществом и уменьшить затраты. Но концепция задала соответствующую установку и стандарт: город показал, что такая работа предприятий ему нужна, он готов оказывать этому процессу поддержку, если план предприятия соответствует стандартным требованиям городской администрации. Этот ход позволил перейти от стихийного процесса к управляемому. Например, на “Невском”, мы впервые наблюдали, как менеджеры, которые раньше скептически относились к начинаниям властей, вдруг увидели, что им это интересно. Они оценили этот интерес к себе. Это многого стоит: они поверили, начали активно работать, они организовались.

Миф второй. Консультант нужен для подготовки плана реструктуризации. Точка.

На самом деле - запятая. На наш взгляд роль консультанта необходимо рассматривать не только на стадии планирования реструктуризации, а что еще важнее - на стадии реализации плана. Сейчас на практике мы реализуем следующую схему сотрудничества: сначала выполняем работу по подготовке плана реструктуризации до его утверждения межведомственной комиссией. После этого предприятие заключает договоры с монополистами, с администрацией. Этим предприятие берет на себя обязательства действовать по этому плану. И отныне оно уже вправе отказаться от помощи консультанта. На наш взгляд, в этот момент работа только начинается. Часто для реализации мероприятий плана у предприятия нет специалистов соответствующего профиля: просто эта работа нетипична для предприятий. Поэтому мы рассматриваем заключительные разделы плана, где приводится перечень мероприятий по его выполнению, как план нашей дальнейшей совместной работы с предприятием.

3. Не миф: роль консультанта в процессе реформирования состоит, в том числе, и в лоббировании интересов промышленных предприятий (в хорошем смысле слова).

Консультанту проще выступить как квалифицированному независимому и ответственному посреднику между предприятием и городской администрацией. Консультант в меньшей степени зависит от милости администрации, чем предприятие, обращающееся к этой администрации за поддержкой. Поэтому консультант сможет эффективнее представлять интересы предприятия и перед администрацией и перед другими структурами.

В свою очередь администрация может с большим основанием доверять аккредитованной при ней фирме-консультанту.

4. Каким образом распределяется ответственность за выполнение плана между консультантом и предприятием?

На наш взгляд, самым непосредственным – на кону наша будущая работа и наша репутация. Однако, консультанты часто встречаются с ситуацией, когда предприятие относится к консультанту как к волшебнику, который сделает им “красиво”. Чуда ждут. К сожалению, без усилий самого предприятия результата не будет. Тренер не может участвовать в соревнованиях за спортсмена. Ответственность за принятие и реализацию решений все равно несет предприятие. Дело консультанта – выработать набор вариантов решений и просчитать их последствия, а затем, после принятия решения, профессионально помочь реализовать их. Как правило, в процессе работы приходится прорабатывать 2-4 варианта плана, оставляя в итоге один. Финальный вариант, на первый взгляд, не представляющий из себя ничего сложного, является лишь верхушкой айсберга проведенной работы, которая длится от 3 до 9 месяцев. Понятно, что после такого опыта совместной работы предприятия смогут более грамотно ставить задачи и собственным менеджерам, и консультантам, что, конечно, приведет к повышению эффективности работы и тех и других.

5. Опыт..

Работа в рамках Концепции имеет еще один принципиальный смысл: консультанты становятся носителями и передатчиками опыта реструктуризации. Только за год работы накоплен опыт по тридцати четырем предприятиям, который сосредоточен в администрации города и в восьми аккредитованных при КЭППе фирмах. Консультанты в своей совокупности смогут быстро и квалифицированно обобщить и проанализировать совместный опыт работы по реструктуризации и выработать соответствующие рекомендации как друг для друга, так и для предприятий и для администрации.

6. Наиболее важная рекомендация.

Мы рекомендуем предприятиям, начинающим работу над разработкой плана реструктуризации, в самом начале работы нужно определиться с концепцией реформирования своего предприятия. Наш опыт работы над шестью планами показал, что предприятия зачастую не имеют уверенного представления о том, что они хотят “построить”. Как выяснилось, это очень тяжелый вопрос, потому что процесс реформирования часто связан с необходимостью отказываться от доли имущества. Особенно больно это решение для тех, кто в свое время много сил положил на приватизацию именно единым имущественным комплексом.

7. Резюме.

Возвращаясь к исходному вопросу статьи, заметим, что если предприятие привлекает консультанта, допуская его к своим проблемам, то оно тем самым обозначает свою открытость, готовность признать свои проблемы и решать их на профессиональной основе. Это значит, что оно действительно собирается реализовывать мероприятия, обозначенные в плане. Для внешнего мира этот ход предприятия должен обозначать возможность большего доверия к предприятию, его менеджменту.