Реструктурирование предприятий. Подход и практика.

С.И. Ляпунов, ПО "Промприбор", Чебоксары; А.Е.Лузин, МОТ, Женева

“ Изменись или погибни ”
(Том Питерс).

Подавляющее большинство директоров, если еще ясно не осознают, то, во всяком случае, чувствуют необходимость адаптации предприятий к новым условиям, изменений в стиле и методах управления. Растет понимание того, что в данной ситуации едва-ли удастся обойтись традиционными мерами "улучшения и совершенствования" системы управления.

На Чебоксарском ПО "ПРОМПРИБОР" в процессе реформирования стремились к тому, чтобы после интенсивного этапа преобразований сделать изменения по усовершенствованию системы управления постоянным процессом. С 1995 года – к моменту завершения 1-го этапа проекта реструктуризации - в компании существует лозунг “Инновации - наш путь к лидерству”. В настоящее время специально созданным отделом активного развития реализуется задача по постоянному повышению инновационного потенциала компании.

В основе нашего сегодняшнего подхода к управлению организацией лежат следующие моменты:

  1. Позитивный подход вместо концентрации внимания на проблемах!

Когда мы начинаем анализировать работу или построение организации, мы инстинктивно концентрируемся на недостатках и проблемах и мало обращаем внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который нам служит ориентиром в будущее. Не менее важен здесь и психологический момент - груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своей уникальности, своих способностей вселяет новые силы и мотивирует на делание "невозможного". Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей.

2.Превращение высшего руководства компании в агентов изменений.

Успех преобразований, в первую очередь, зависит от того, насколько первое лицо сможет адекватно оценить реальные трудности связанные с реструктурированием и, соответственно, перестроится сам, прежде чем браться за перестройку организации.

В чем заключены основные различия между традиционной ролью руководителя и той, которую ему приходится играть в период коренного преобразования предприятия?

Парадокс управления, в условиях быстро изменяющейся среды, заключается в том, что чем больше ситуация загоняет нас в режим "реактивного" управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая наших действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и хаоса, создать и удерживать ясное видение будущего организации - пункта конечного назначения. По большому счету истинная ценность руководителя - "агента изменений" определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль члена команды и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого невозможно, пользуясь традиционным набором средств и методов управления. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль "тренера" получила постоянную "прописку" в арсенале инновационного менеджмента. На практике это означает, что руководитель тратит все больше и больше времени не на непосредственное управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в "обучающуюся", где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок), и все ведомы приращением организационных ценностей.

Например, на Чебоксарском ПО "ПРОМПРИБОР" очень часто директор завода и руководители различных подразделений являются также и руководителями инновационных проектов. Руководитель как член команды участвует в рабочих семинарах по разработке стратегии компании, основанных на технике групповой работы, проводимых внутренними консультантами предприятия. Такая роль руководства обеспечивает хорошую динамику и эффективность различным проектам.

3.Включенность персонала в процесс инновационных изменений.

Едва ли кто будет возражать против того, что при проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Общепринято, что чем больше вовлечено персонала, тем больше шанс на успех. В условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в решении вопроса о степени желательного вовлечения той или иной группы работников предприятия в процесс реструктурирования.

Рекомендуемый подход заключается в формировании списка, в который должны войти все ключевые работники различных уровней: все те, кто, по вашему мнению, должны составить костяк организации будущего. Одновременно следует предпринять необходимые меры, чтобы иметь возможность максимально использовать предыдущий опыт и знания лиц, которые покинут предприятие в ближайшем будущем покинут предприятие. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, тем не менее, должно быть оставлено право на участие в процессе, хотя и не следует пытаться искусственно вовлекать кого-либо в работу по переустройству компании.

Само понятие "преодоление сопротивления изменениям" предполагает, что изменения привносятся сверху. Решаемая задача в этом случае сводится к тому, чтобы "очистить дорогу" для нововведений. Нам представляется, что усилия должны быть направлены не на "преодоление сопротивлений", а на изменение направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями.). В этом случае проблема преодоления сопротивления уходит на второй план.

Если работник движим общим видением будущего организации, то удается обеспечить не только более глубокую мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников , как в рамках структурных подразделений, так и вне их.

Инновационные проекты, инициируемые и возглавляемые сотрудниками ПО "ПРОМПРИБОР", существенно меняют отношение к новшествам.

4. Опора на команды плюс эффективные техники групповой работы.

Наш подход базируется на широком использовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы. Целевые команды используются как при выработке и реализации программы реструктуризации, так и в качестве основных элементов будущей организации.

Представляется, что в настоящее время не существует альтернативы командным формам в плане эффективной генерации и продвижения организационных инноваций. Командные формы позволяют обеспечить высокую организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой вовлеченности и ответственности персонала.

Весь комплекс мероприятий по реструктурированию должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством компании. Важным "побочным" продуктом такой работы является формирования инновационного климата и становление новой организационной культуры.

5. Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны.

В результате опросов , проведенных рядом ведущих школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были не консультанты или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. В свете вышесказанного не удивительно, что методы "best practice" (передача передового опыта) и "benchmarking" (сравнение с показателями других предприятий) становятся все более и более популярными.

Опора на отработанный и проверенный практикой опыт реструктурирования способствует снижению риска, позволяет избежать многих ошибок, сократить временные и финансовые затраты связанные с наработкой собственного опыта через экспериментирование и привлечение управленческих консультантов.

Практика обращений предприятий на Чебоксарское ПО "ПРОМПРИБОР" (около 40 предприятий за последние 2 года) и оценка ими влияния на процесс реструктуризации подтверждают этот тезис. К сожалению техника бенчмаркинга в России не достататочно развита.

6.Система ценностей.

Одной из важнейших черт нашего подхода является приоритетное внимание, уделяемое проблеме уяснения доминирующих ценностей, разделяемых персоналом, и формированию видения будущего организации. Оно необходимо для того, чтобы понять, чем на самом деле движимы члены коллектива, и, как результат, выйти на выработку "миссии" компании и общих ценностных критериев. Основные контуры "идеальной организации" должны формироваться уже на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Это делается для того, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки новой организации под реалии сегодняшнего дня.

"Взгляд из будущего" дает возможность лучше определиться с "стержневой" компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества, открыть для себя новые группы потенциальных клиентов и наметить новые рынки сбыта.

В настоящий период в ПО “ПРОМПРИБОР” перешли к разработке видения и миссии подразделений предприятия как элемента процесса формирования корпоративной культуры и реально ощутили, как сказывается процесс работы и общие продекларированные цели на результативности бизнеса в целом.

7. "Выращивание" организационных изменений.

Неудивительно, что в последние годы наиболее распространенной схемой реструктурирования стал "даунсайзинг" - набор мер направленных на кардинальное "похудание" организации и снижение затратной части бюджета, главным образом, за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в подробный анализ достоинств и недостатков "даунсайзинга", отметим лишь, что всё больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь "моментального оздоровления". Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной "полостной хирургии" организационного организма.

Мы полагаем, что во многих случаях "организационная хирургия" может быть заменена трансформацией организационного организма через "выращивание" новых элементов. Процесс "выращивания" осуществляется путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов того или иного новшества, и предоставлением им благоприятных условий для постепенного развития и роста внутри организации, но, как правило, вне рамок существующих структурных подразделений. Для достижения успеха требуется постоянное отслеживание роста и поддержка высшим руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах их становления. Этот метод опробован в том же ПО "ПРОМПРИБОР". После этапа интенсивного создания новых бизнесов методом структурных изменений часто используется “мягкий” метод выращивания. Последний пример – создание энергосервисной компании.