Как будут управляться успешные промышленные компании в 2000 г.? (на пороге технологической реструктуризации)

И.А. Хаит, ОАО “Уральские машиностроительные заводы”, Москва

Если судить по многочисленным публикациям на макроэкономические темы, есть все основания предполагать, что 2000 г. станет переломным в развитии российского бизнеса. Объяснение тому – удачное совпадение целого ряда факторов, позволяющее давать в целом оптимистические прогнозы. Позволю себе коротко повторить то, что уже неоднократно публиковалось на страницах газет и журналов.

Среди благоприятных факторов, в первую очередь, выделяют те, которые позволяют говорить о расширении рынка для товаров и услуг российского происхождения. Во-первых, это девальвация рубля, заметно ослабившая конкуренцию на внутреннем рынке и создавшая условия для так называемого “импортозамещения”. Во-вторых, рост цен на нефть, создавший дополнительный и, главное, обеспеченный ресурсами спрос на товары и услуги со стороны нефтяных компаний и государства. Наконец, неплохая конъюнктура для добывающих отраслей и отраслей первого передела, совпавшая с исчерпанием ресурса действующего оборудования, что создает предпосылки для роста объемов продаж инвестиционных товаров, прежде всего – продукции машиностроительных отраслей.

При этом часто приходится слышать и читать о том, что, дескать, существует большой ресурс незагруженных мощностей, который легко может быть использован для наращивания выпуска продукции в ответ на образовавшийся спрос.

Вообще говоря, конкретные примеры подтверждают выводы о благоприятных прогнозах на будущий год. Скажем, по входящим в корпорацию “УМЗ” предприятиям (“УЗТМ” и “Ижорские заводы”) объем заказов на 2000 г. почти в полтора раза превышает соответствующие показатели 1999 г.

Однако было бы полезным задуматься, о том, что может помешать развитию событий по оптимистическому сценарию. Причем, я бы предложил говорить не столько о внешних факторах (например, исчерпан или нет девальвационный эффект, как долго продлится период высоких цен на нефть и т.д.), сколько о внутренних, относящихся к сфере влияния управленцев.

При серьезном размышлении возникают большие опасения относительно того, в состоянии ли российские предприятия использовать благоприятную конъюнктуру. В отличие от прошлых лет сегодня на первый план выходят проблемы, связанные с управлением производственным потенциалом предприятия. Иначе говоря, если составлять бюджеты или, скажем, продвигать товары, российские компании с грехом пополам научились (спасибо иностранным конкурентам и скудности финансовых ресурсов), то вот управлять производственным процессом основательно разучились.

К ключевым проблемам, с которыми сталкиваются российские компании, вроде бы должные “легко” использовать потенциал незагруженных мощностей, можно отнести следующие:

а) устаревшие технологии, выработавшее свой ресурс оборудование, неспособные обеспечить требуемый уровень затрат и качества;

б) необеспеченность кадрами требуемого уровня квалификации, старение инженерно-технического персонала;

в) утеря навыков производственного планирования;

г) несоответствие производственных мощностей особенностям спроса на продукцию;

д) низкая производительность вследствие неадекватной технологической структуры.

В связи со сказанным, показателен пример Ирбитского мотозавода. Предприятие буквально за год практически полностью сменило модельный ряд. Кампания по продвижению мотоцикла “Волк” признана одной из самых удачных рекламных кампаний прошедшего сезона, а марка “Урал” получила приз “Брэнд года”. Спрос на мотоциклы превысил самые смелые прогнозы. Уровень загрузки мощностей к началу сезона 1999 г. составлял менее 3%. Казалось бы: вперед, загружай производство!

Однако проблемы возникли там, где их не ждали. Оказалось, что предприятие разучилось делать большое количество продукции. Устаревшая нормативная база не позволяла четко планировать производство, с ростом объемов начал сказываться дефицит квалифицированных рабочих, организационные ресурсы повышения качества оказались исчерпаны очень быстро. Сказывались и более глубинные проблемы. Например, модельный ряд завода сейчас насчитывает восемь базовых моделей, для их производства требуется универсальное оборудование (станки с ЧПУ, гибкие производственные комплексы), которого на заводе почти нет, зато есть огромное количество специализированного оборудования, рассчитанного на производство полутора сотен тысяч экземпляров одной единственной модели. Как тут можно говорить об использовании незагруженного оборудования, когда место большей его части – в куче металлолома! В результате спрос в значительной мере оказался неудовлетворен, и потребуются колоссальные усилия, для того, чтобы за межсезонье решить хотя бы самые насущные из выявленных проблем.

Каков же общий вывод? В течение нескольких последних лет успешные компании осуществили реструктуризацию бизнеса. Перестроены организационные структуры, реструктурирована кредиторская задолженность, имущественный комплекс. Особенностью происходивших преобразований являлось то, что они практически не требовали существенных затрат.

Отличительной чертой нынешнего этапа преобразований является то, что их акцент должен быть смещен в сторону технологий и управления производственными процессами. Представляется, что в 2000 г. управление в наиболее “продвинутых” промышленных компаниях будет характеризоваться следующим:

а) увеличением расходов на исследования и разработки;

б) резким ростом расходов на техническое перевооружение;

в) особым вниманием к управлению производственными процессами (производственному планированию, промышленной логистике, внедрению информационных систем)'

г) поиском и привлечением квалифицированного инженерного и производственного персонала.

Таким образом, можно говорить о том, что следующий год будет годом начала глобальной технологической реструктуризации. Главная задача менеджемента – поиск и концентрация ресурсов для ее осуществления. В противном случае мы долго будем вспоминать эти годы как время упущенных возможностей.