Организация финансового планирования в торгово-производственной компании.

А.Р.Бриль, "Интерпак", Санкт-Петербург

Контроль денежных потоков, учет финансовых поступлений и платежей ведется практически в любой фирме. Основная цель при этом - обеспечение сохранности финансовых и материальных ресурсов. Этот учет трудоемок и детален, но использовать его для планирования деятельности фирмы и оценки эффективности обычно невозможно. Для решения этой задачи формы учета должны быть преобразованы, а информация по денежным поступлениям и платежам классифицирована и сгруппирована в соответствии с поставленными целями.

Создание системы управленческого учета в компании зависит от ее организационного построения. При этом наиболее часто встречаются следующие оргструктуры:

- группа дочерних фирм и филиалов, имеющих полную самостоятельность в коммерческой и финансовой деятельности;

- комплекс дочерних фирм, которые хотя и являются формально самостоятельными юридическими лицами, реально находятся под жестким централизованным контролем головного предприятия;

- различные степени смешения первого и второго вида оргструктур.

Второй вид организационного построения компании возникает, когда торговая фирма расширяет поле своей деятельности на различные регионы страны, создает производственные предприятия на территории России для снижения закупочных цен и повышения конкурентоспособности компании в целом. Рассмотрим здесь только один из вопросов эффективного управления таким комплексом - вопрос планирования запасов, объемов производства дочерних предприятий и денежных потоков в пределах компании.

Опыт показывает, что отсутствие регулярного планирования приводит в торгово-производственной деятельности к росту складских запасов, появлению и увеличению количества неликвидов. Обычно это связано с увеличением номенклатуры закупаемых и реализуемых товаров. В производственной деятельности это приводит к двум чрезвычайно убыточным ситуациям:

- остановке производства из-за отсутствия сырья и материалов ( в случае поставок из-за рубежа с длительным сроком выполнения заказов),

- остановке производства из-за затоваривания складов готовой продукции при отставании продаж от темпов отгрузки готовой продукции.

При отсутствии планирования и регулярного контроля оптимального уровня складских запасов по всей номенклатуре товаров часто появляются неожиданные заказы, которые требуют штурмовой организации производства. Все это не способствует повышению эффективности работы компании.

На успешно работающих предприятиях уже давно пришли к выводу, что для обеспечения нормального управления фирмой необходима организация постоянного и оперативного контроля за объемами продаж, уровнем запасов, суммами денежных поступлений, дебиторской и кредиторской задолженностью. При этом, если вопросы контроля денежных потоков и задолженности уже давно являются предметом постоянного внимания руководителей, то этого не скажешь о материальных потоках. Наиболее узкими вопросами здесь являются планирование объемов продаж на относительно длительные сроки: квартал, полугодие и год, и, наоборот, детальный учет этих характеристик в короткие промежутки времени: неделя, день. Не применяется практика установления оптимальных размеров производственных запасов по различным видам товаров.

Нельзя сказать, что основным препятствием разрешения этих проблем является методология. Методические разработки и программное обеспечение по этим вопросам имеются. Основной тормоз здесь - организация. В большинстве коммерческих фирм, поднявшихся до уровня компаний, но не ставших еще крупными компаниями, отсутствуют специальные подразделения планирования.

Функция планирования должна быть совмещена с организацией управленческого учета. Есть ли реальная возможность создать эффективно работающую службу собственными силами и каковы должны быть затраты на это? Наиболее целесообразно такую службу подчинить финансовому директору параллельно бухгалтерии. Это может быть финансово-аналитическая группа, планово-бюджетный отдел или служба управленческого учета.

С чего начать разработку годового (или хотя бы квартального) бюджета? Известные консалтинговые фирмы, работающие на российском рынке, в этом вопросе не имеют единого подхода. Одни строят методику бюджетирования на основе первоначального расчета плановых объемов реализации продукции, другие - на базе оценки средневзвешенной стоимости капитала, третьи - на разработке плана прибылей и убытков.

Если главной целью финансового планирования является рост собственного капитала фирмы, то главным нормативом этой деятельности является плановая норма прибыли. Как ее установить? Ее количественная характеристика зависит от уровня предпринимательского и финансового риска, величину которых самостоятельно определяет каждый бизнесмен, финансовый директор или его аналитическая группа. В связи с субъективностью оценки уровня риска такой же субъективной становится для каждой фирмы и ее плановая норма прибыли.

В практической деятельности норма прибыли - это фактор как бы потусторонний, не очень реальный для директоров компании. Реальным является план продаж и конкурентные цены товаров. Эти два связанных вопроса должны быть решены до момента начала планирования объемов производства, закупок и уровня запасов сырья, материалов и готовой продукции. Отсюда следует необходимость организации в компании четкой работы маркетинговой службы.

Планово-аналитическая группа компании должна организовать регулярный текущий анализ финансовой деятельности подразделений. На его основе появляется информационная база для бюджетирования. При этом обязательны следующие документы, позволяющие оценить работу всей компании и каждого ее предприятия за рассматриваемый период времени:

- управленческий баланс;

- отчет о движении денежных средств;

- отчет о финансовых результатах и исполнение сметы затрат.

Эти документы хорошо известны, но тем не менее их разработка, особенно в плановом разрезе, встречает на практике значительные сложности. Так, для средних компаний сводный управленческий учет необходим не реже одного раза в неделю, а для крупных - ежедневно.

Основные работы, которые должны быть проведены планово-аналитической группой в первую очередь - это разработка схем денежных и материальных потоков в компании, разработка нормативов для планирования и оценки эффективности деятельности, организация первичного управленческого учета и создание системы документооборота.

Что касается программного обеспечения, то опыт показывает, что создать программное обеспечение легче, чем организовать активно работающую службу финансового планирования и анализа.

Большинству высшего управленческого персонала уже становится ясно, что для эффективной деятельности предприятий, для обеспечения тенденций роста развивающихся фирм необходима система планирования, базирующаяся на детальном и регулярном анализе финансово-хозяйственной деятельности. Опыт работы по организации анализа и финансового планирования на предприятиях показывает, что главный момент в эффективном совершенствовании этой системы - создание энергично работающей службы, которая на основе созданной ею методики для фирмы обеспечивает руководителей полной информацией, как для управления текущей деятельностью, так и для принятия стратегических решений. Эта служба на основе принятых критериев и эффективного документооборота должна руководить приобретением и созданием программного обеспечения для фирмы. Таким образом, ключ к совершенствованию управления средними и крупными компаниями находится в настоящее время в области решения не только методических, но, главным образом, организационных вопросов.


Рекомендуем Вам также: исследование фирмы "АЛЬТ" об особенностях антикризисного планирования и описание услуги фирмы "АЛЬТ" по оптимизации ключевых бизнесс-процессов в компании