Стратегическое планирование: сущность, типичные ошибки и заблуждения

Д. Карабанов, КВФ “Инталев”, Санкт-Петербург

    В условиях кризиса руководство многих предприятий начинает судорожно метаться, хватаясь за различные техники и методики, словно в поисках волшебной палочки-выручалочки. Метод же этот давно известен, хотя о нем большинство директоров вспоминают в последнюю очередь, или не вспоминают вообще – это стратегическое планирование. Происходит это в силу самых различных причин. Анализ этих причин, проделанный нашей фирмой, показал, что в их основе лежит банальное отсутствие знаний о стратегическом планировании:
  • о целях разработки стратегии;
  • о функциях стратегического планирования;
  • о технике осуществления стратегического планирования.

Рассмотрим наиболее значимые ошибки, возникающие вследствие указанных причин, чтобы правильно понять место стратегического планировании в деятельности фирмы.

Целеполагающий аспект

Главная цель стратегического планирования - помочь руководителю создать структурированное будущее своей фирмы и таким образом обеспечить управление фирмой в долгосрочном периоде.

Принципиально происходит это в следующей последовательности: осознание фирмой своей сущности Þ формирование ценностей и принципов Þ определение базовых целей Þ выбор средств и методов по их достижению Þ составление Плана мероприятий (наполненного конкретикой – показателями, сроками, ответственными).

Возьмем для примера 2-х директоров. Один, согласно указанной выше схеме, определил цели, наметил средства по их достижению, провел анализ имеющихся ресурсов, выяснил, чего не хватает, и составил План мероприятий, где уже в подробности расписаны действия каждого подразделения (вплоть до сотрудника), сроки выполнения задач и индикаторы достижения результатов. В процессе претворения Плана в жизнь возникают, естественно, отклонения. Эти отклонения учитываются и анализируются, т. е. контролируются. В любой момент времени этот директор знает, насколько фирма отклонилась от намеченной цели, и что явилось причиной этих отклонений. Соответственно, в каждой точке пути он знает, куда следует двигаться дальше, потому что у него есть система координат, и знает, что предпринять для преодоления негативных последствий отклонений. Он реализует полный цикл долгосрочного управления со встроенным в него циклом краткосрочного планирования.

У 2-го директора нет представимого будущего, выраженного в виде конкретных показателей и набора конкретных мероприятий. И планировать он ничего не хочет – ведь план-то все равно выполнен не будет. Таким образом, осуществляя конкретные действия, фирма все равно следует в неизвестном направлении. В результате, даже анализируя полученные результаты, директор не знает, куда следует двигаться дальше – целей нет, есть одни вопросы. Соответственно, решения будут приниматься на уровне интуиции.

Иными словами, первый директор действительно управляет своей фирмой, приспосабливая окружающие обстоятельства к достижению поставленных целей. Второй лишь реагирует на внешние воздействия, то есть тип управления фирмой является "реактивным". Директор думает, что он осуществляет управление, а он лишь вращает штурвал. Фирма управляет ситуацией, а ситуация – фирмой. Поскольку сегодняшний мир необычайно динамичен, то ситуация, как и фортуна, может повернуться любой стороной. И когда корабль понесет на скалы, поздно будет вспоминать, что надо было прокладывать курс.

Именно в такой ситуации оказалось огромное большинство наших фирм. Но, несмотря на тяжелое положение, выход из кризиса следует начинать именно со стратегии, ибо следующий период развития экономики предъявит к субъектам рынка еще более жесткие требования, и победят те фирмы, которые заранее успеют правильно подготовиться.

Идеологический аспект

Разработка стратегии начинается с формулирования миссии. При этом большинство консультантов часто не в состоянии объяснить клиенту важность этого момента, и потому они дружно кивают в сторону Запада: дескать, у них там "это" все делают. Мы же опять с гордостью считаем, что в России всё особенное, а потому "их" теории у нас не работают.

Как только директор слышит слово "миссия фирмы", у него тускнеют глаза. Он ждет конкретных вещей, а ему опять предлагают какие-то "заморские" штучки. Между тем, не осознав своего предназначения в этом мире, непонятно, куда должна идти фирма, что является целью ее существования. Тогда как "там" просто раньше осознали важность идеологической подготовки именно в бизнесе (и начали успешно применять).

Одно уважаемое издательство в ходе разработки стратегии искало определение своей миссии и пришло к выводу, что они не "учебники печатают", а "дают людям знания". Осознание этого факта позволило руководству совсем по-другому взглянуть и на свой бизнес, и на перспективу его развития. Речь пошла уже не о совершенствовании учебника, а о системах образования будущего, от специальных программ обучения до разработки особого школьного стиля и создании целой школьной индустрии.

Функциональный аспект

Когда говорят о стратегическом планировании, то имеют в виду только собственно функцию планирования, тогда как это общеупотребительная лексика, подразумевающая "стратегическое управление". Это означает, что стратегическое планирование выполняет еще и функции контроля, анализа, корректировки действий и плана. Таким образом, речь идет о полном управленческом цикле:

план Þ исполнение Þ контроль Þ анализÞ корректировка Þ план

Что происходит на практике? Фирма осуществляет планирование каких-либо сторон своей деятельности. Эти планы могут быть (в зависимости от масштаба фирмы и других факторов) только в голове руководителя, и он выдает их в виде готовых директив, или это будет документ, рожденный в недрах планового отдела, прошедший все стадии, утвержденный на всех уровнях и т.д. Основная особенность этих планов - они являются оперативными и носят краткосрочный характер. Они по определению не являются стратегическими, и не ведут к достижению долгосрочных целей. Однако разница эта обычно никак не осознается, что принципиально важно при понимании границ их применимости.

Тактические и стратегические планы разделены не только горизонтом планирования, но и уровнем поставленных целей. Соответственно, у них разные и виды анализа, и детализация проработки, и средства, выбираемые для достижения поставленных целей. При этом стратегический план является задающим для всех прочих. Если его не разрабатывали, то нет перспективной координации в действиях различных служб и подразделений. Тогда при попадании в трудную ситуацию, в голове руководителя складывается такая причинно-следственная связь: "Мы старались, планировали, а вот та фирма ничего не планировала, результат же одинаково плачевный". Но, отрицая полезность планирования как инструмента обеспечения стабильности развития фирмы, фактически отбрасывают долгосрочное стратегическое планирование, которым и не занимались, а оперативное принципиально не ориентировано предотвращение критических ситуаций.

Методологический аспект

В соответствии с "миссией" устанавливаются цели долгосрочного периода, которые ее поддерживают. И это не исключительно прибыль, как думают многие руководители. Прибыль - это только источник внутренних средств, который необходим для развития компании, т.е. это средство, а не цель. Речь идет о том, что стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, и эта структура возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Этот процесс можно представить как стратегическое дерево-граф (Схема 2). Нарушение этой схемы и является типичной ошибкой для большинства руководителей. Как правило, все начинают с последнего этапа - плана мероприятий. А поскольку отсутствует вертикаль предшествующих решений, то мероприятия могут быть выбраны из разных стратегий, и вести к разным целям. То есть, фирма вместо решения существующих проблем плодит новые.

Выводы

На этих примерах мы убеждаемся, что только правильное осознание цели, функций и техники стратегического планирования в их полной взаимосвязи позволяет разработать действительно верную стратегию, и, таким образом, добиваться эффективных результатов в бизнесе. Во многом процесс освоения стратегическим планированием нашими фирмами будет зависеть от роста компетенции их директоров. И здесь кризис, как показывает практика, оказался серьезным катализатором этого процесса. Пока все было хорошо, никто и слышать не хотел ни о каких стратегиях. Теперь же, получив столь жестокий урок, способные осмыслить этот опыт руководители резко изменили свое отношение и принялись, в том числе и с нашей помощью, штурмовать вершины стратегического искусства.


Советуем Вам материал "АЛЬТ" ИКФ о разработке стратегий развития компаний и текст об услуге "АЛЬТ" ИКФ - "Разработка стратегии компании", а также о выполненных проектах "АЛЬТ" ИКФ по разработке стратегии