Обратите внимание, Вы находитесь на старой версии нашего сайта. Она больше не обновляется.
Новая версия сайта

Управление ресурсами предприятия

В. Капустин, консультант, Москва

Забота об управлении ресурсами предприятия, правильным их распределением - одна из главных задач управленческого персонала. Однако в России очень часто понятие ресурсов трактуется слишком однобоко. Только деньги, только финансы - и больше ничего. В качестве панацеи от всех бед говорят о бюджетировании в разных ипостасях и максимум - о контроллинге. При этом забывают о том, что финансы - это только один из ресурсов, которым нужно управлять на предприятии, а финансовые показатели деятельности всего лишь отражают состояние предприятия, и их улучшение одной постановкой финансового учета не добьешься.

На самом деле ресурсы предприятия - это все то, чем оперирует предприятие: люди, машины, материалы, инструменты, и конечно деньги. Но финансовые показатели всего лишь отражают уровень управляемости ресурсов на предприятии. Покажите мне хоть одно российское предприятие, которое не жалуется на недостаток оборотных средств, а потом найдите среди них тех, кто имеет пустые цеховые кладовки и четко знает, что у них лежит на складах и понадобится ли им это. Я думаю, вторых будет немного (хотя, возможно, многие захотят сказать, что у них так, но только пусть сначала проведут инвентаризацию). А что такое незавершенное производство и материалы на складе - это деньги, деньги изъятые из оборота и замороженные, это невозможность обновить оборудование, купить жизненно необходимые комплектующие и заплатить вовремя зарплату рабочим и налоги. Это та прибыль, о которой не знаешь, но которую можно получить.

Множество промышленных предприятий, которые я посетил за последние годы, позволяют составить некий собирательный портрет и описать методику управления ресурсами, которыми оно пользуется. О управлении таким ресурсом, как производственные мощности, не говорит никто - зачем, ведь их избыток? И держат избыточное оборудование, недогружая реально наиболее современные, и производя продукцию с большими затратами на старом оборудовании.

Управление снабжением - это еще та песня. В начале года снабженцы пытаются составить потребности производства на год и проводят закупочную компанию, завозя на склады запасы на год вперед. На одном из знакомых мне заводов снабженцы по ошибке перепутали количество заказываемого проката двух разных марок, и в результате на складах оказался пятилетний запас одного проката и дополнительно к тому - срыв заказа из-за отсутствие нужного. И все без злого умысла.

Ну а дальше понеслась работа по дефицитам. Постоянно меняется производственная программа, снабжение не успевает реагировать, срываются все графики производства, на оперативках стоит ругань с жалобами типа “А где титановые кольца. У меня производство стоит”.

О ресурсах, зарытых в незавершенном производстве и говорить смешно. Это абсолютно бешеные деньги. В советские времена среднее время нахождения заказа в состоянии ожидания составляло 95% от времени его выполнения. Не думаю, что сейчас что-то сильно изменилось. Сколько раз мне доводилось сталкиваться с ситуацией, что в цехах делают в задел не то что нужно, а то что выгоднее, с большими нормами и затратами, тратя дорогостоящие материалы, вбухивая в незавершенку, и при этом абсолютно без какой либо пользы для производственной программы предприятия. И плакать хочется, и смеяться. Как мы все-таки умеем тратить деньги, что иностранцы после проведения инвентаризации хватаются за голову и находят “миллион” в цеховой кладовке.

Если суммировать все вышесказанное, то вывод напрашивается один - с управлением ресурсами производства у нас плохо.

Как это происходит в США

До конца 60-х годов ситуация с управлением ресурсами на предприятиях США очень сильно напоминала текущее состояние дел у нас в России. И скажем так, до того момента это не сильно беспокоило. Лидерство американской промышленности было безусловным. Однако кризис и появление сильной конкуренции со стороны Японии и Европы потребовал пересмотра принципов управления ресурсами предприятия.

Особенно ярко отставание выглядело на фоне Японии, где активно внедрялись методики КАНБАН, основанные на концепции Just-in-Time (JIT - Системы Своевременного Производства). Пионером в этом стала фирма Toyota. Суть концепции Just-in-Time в том, что материалы и комплектующие поступали на предприятие и далее в цех именно в тот момент, когда это требовалось для производства без создания складских и внутрицеховых запасов и заделов.

Ситуация требовала симметричного ответа. Именно в те годы стал активно развиваться метод планирования деятельности производственных предприятий, известный как MRP (Material Requirement Planning) или планирование потребностей в материалах. Появление и внедрение MRP оказалось во многом переломным моментом, так как впервые позволил обоснованно ответить на вопрос, что и когда заказывать. Объемно-календарные планы производства сложных изделий с многоуровневыми спецификациями оказались легко пересчитываемыми с помощью все возрастающих по мощности компьютеров в подетальные планы производства и закупок с учетом текущих складских запасов. Компании, внедрившие этот стандарт управления, получили существенные преимущества в виде уменьшения складских запасов, улучшения обслуживания клиентов и повышения прибыли. Это позволило оценить MRP как гигантский скачок вперед в области управления материальными ресурсами предприятия, ибо теперь они завязывались на реальные текущие потребности производства.

Внедрение MRP требовало организации точного учета запасов, спецификаций изделий и производственных планов, которые должны быть точно определены, для того чтобы точно определить потребность в необходимых материалах. В американских компаниях пошел быстрый процесс внедрения методик MRP и информационных технологий, без которых его реализация невозможна. В авангарде шла автомобильная промышленность Америки (стоит прочесть книгу президента General Motors о том, как проходило реформирование корпорации и роли в этом процессе информационных технологий).

С внедрением технологий MRP был связан другой процесс. Для внедрения MRP требовалось внедрение серьезных информационных систем, разработка которых была под силу только очень крупным корпорациям или профессионально занимающимся этим компаниям, появившемся в те дни. И уже через десятилетие процесс развития рынка систем управления ресурсами привел к тому, что все американские компании прекратили собственные разработки и переориентировались на покупные системы.

Следующим этапом в развитии методов управления ресурсами предприятия стало подключение планирования производственных мощностей (CRP - Capacity Requirement Planning), которое позволило заранее получать ответ на вопрос о реализуемости производственного плана. Такой подход получил название замкнутого MRP.

Кризис 70-х годов потребовал новых подходов в стратегии управления ресурсами предприятий. В тоже время рост производительности компьютеров позволил значительно расширить планируемые ресурсы. Появившаяся концепция MRP II (Manufacturing Resource Planning, см. Рис 1) или планирования ресурсов производства стала естественным этапом в развитии систем планирования и управления. В цикл планирования были введены не только материалы и мощности, а и все остальные ресурсы предприятия, в том числе финансы и работники.

Будучи концепцией тотального планирования ресурсов производства, MRP II осталась основой технологий управления до настоящего времени. Хотя набор инструментов постоянно изменялся.

Наученные горьким опытом 70-х управленцы требуют все более совершенных инструментов и не жалеют денег на внедрение современных информационных систем планирования и управления ресурсами предприятия. Рынок подобных систем является одним из самых быстро развивающихся.

За последние несколько лет производители программного обеспечения убедили своих клиентов в том, что существует значительная разница между MRP II и системами планирования ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resource Planning). На самом деле концептуальной основой систем ERP является все то же доброе MRP II, однако так как производительность современных компьютеров несоизмеримо возросла и значительно усложнились программные продукты, то сегодня можно говорить о наличии инструментов управления бизнесом в целом.

Середина 90-х годов характеризовалась началом внедрения новых методик планирования ресурсов предприятия, заменяющими старые добрые MRP и CRP. Им на смену приходит Constraint Planning (CP - Планирование в условиях ограничений). Бедой MRP было то, что предприятие рассматривалось как объект с бесконечными ресурсами. CRP добавил планирование ресурса производственных мощностей. Ну а анализ финансовых ресурсов осуществлялся через планирование денежных потоков. А общий анализ всех ресурсов, их наличие и оценка возможности выполнить производственную программу возлагались на человека.

Метод Constraint Planning берет таковой анализ на себя, строя производственные планы в условиях описанных ограничений по ресурсам и сформулированным граничным условиям по результатам. Кроме того, данная технология планирования позволяет в автоматическом режиме и непрерывно отслеживать изменение состояния ресурсов и принимать решение о перепланировании. Но внедрение Constraint Planning накладывает свои встречные ограничения. Жестко необходимо ввод всей информации о производстве в реальном режиме времени и охват в рамках автоматизированной системы всех низовых звеньев производства.

Требование оперативного удовлетворения запросов клиентов привело к идеи организации единого управления поставками по всей производственной цепочке внутри корпорации или нескольких различных компаний. А эта идея вылилась в появление технологии Supply Chain (SC - Управление цепочками поставок).

Будущее технологий управления ресурсами предприятий уже явно прорисовывается сейчас. По мнению авторитетной английской компании Ovum нам стоит после ERP ожидать появления систем Оптимизации Ресурсов и Процессов (ORP - Optimization of resources and processes), предвестником которых уже сейчас являются технологии CP и SC.

Россия на пороге перемен

В настоящее время жизнь заставляет российские предприятия планировать свои ресурсы и управлять ими. Некоторые пытаются обойтись бюджетированием, а другие пытаются контролировать свои запасы. Однако чем раньше высший менеджмент предприятия поймет, что кусочные решения не дадут никакой реальной выгоды и выведут предприятия на новый уровень развития, до тех пор управление ресурсами будет нашей головной болью. И эту задачу не решить простой покупкой системы ERP, ибо кусочное внедрение SAP R3 или Baan ни чем не лучше кусочной автоматизации на коленке, только намного дороже. Управление ресурсами предприятия требует охвата в едином комплексе планирования всех основных служб и направлений деятельности. Мы не будем сегодня рассматривать проблему - как внедрить у себя планирование и управление ресурсов производства. Это тема отдельного разговора.

Задача другая. Менеджмент предприятия должен проникнуться пониманием необходимости единства всех бизнес процессов обеспечивающих планирование и управление ресурсов, их максимально возможно полного охвата в рамках единой информационной системы планирования ресурсов предприятия.

А поняв это и осуществив, предприятие повысит свои шансы в борьбе за место под солнцем и кошельки потребителей.


Компания "АЛЬТ" оказывает консультационные услуги по оптимизации организационной структуры.