“Язык” организации и изменения

Д. Сироткин, ИКФ “АЛЬТ”

На каждом предприятии можно обнаружить общее “языковое поле” - набор утверждений, мнений, мифов, слухов и намеков, которые люди формируют в общении друг с другом. Такое “языковое поле” динамично, события и факты для обсуждения быстро меняются. Однако в нем всегда имеется достаточно стабильный каркас, определенная структура как оценок, разделяемых большинством работников всего предприятия, так и спорных вопросов, по которому у каждого имеется свое мнение.

Большинство таких “базовых установок” персонифицированы и обычно имеют в основе реальные интересы конкретного руководителя или его службы (например, установка плановиков: “при сложившихся в стране условиях планировать больше, чем на месяц, бессмысленно”).

Основная функция “языкового поля” - саморегуляция, т.е. приведение представлений членов организации о ней и смысле ее существования в непротиворечивое отношение друг к другу и к фактам реальности.

Что же происходит с “языковым полем”, когда в организацию приходят изменения? Можно ли воздействовать на “языковое поле” таким образом, чтобы стимулировать принятие людьми изменений?

Для начала попробуем описать особенности “языка” организации, нуждающейся в изменениях.

В высказываниях работников предприятий, переживающих кризис, прежде всего обращает внимание следующее:

- про предприятие, его действия, обычно говорится не “мы” (“мы перешли на четырехдневную неделю”, “мы освоили новую модель”), а “у нас”, “руководство решило ...”;

- про собственную работу, решаемые проблемы говорится неохотно, либо формально (“в функции нашего отдела входит ...”, редко высказывается личное мнение (“а я считаю, что надо прекратить ...”);

- основной пафос концентрируется в высказываниях про “них” (конкурирующие службы, бракоделы-производственники, зарвавшиеся поставщики). Типичное высказывание: “Конечно, у нас (нашей службы) бардак, но это из-за того, что у них (конкурирующей службы) бардак, а мы их заставить нормально работать не можем”;

- перевод вопроса о причинах неудовлетворительной работы “наверх”: “Конечно, недорабатываем, но если начальство ничего не хочет, то чего я буду лезть, себе дороже выйдет”;

- мягкое указание на то, что при отсутствии соответствующего материального стимулирования никто по-настоящему работать не будет.

Такое “языковое поле” можно описать как объяснительную модель, обосновывающую, почему иначе работать нельзя и размывающую личную ответственность каждого за “плохие” результаты работы.

Исключением часто оказываются высказывания и настрой службы снабжения, финансовой службы (“мы с трудом обеспечиваем бесперебойную работу предприятия”), или внешнеторговой фирмы (“мы обеспечиваем “живые” деньги для выплаты зарплаты”). Живая работа и цели деятельности предприятия сконцентрированы в них, остальные - работают “на холостом ходу”. Важно ли, что, кому и как продает отдел продаж, если более 90% продукции распределяется по бартеру? Важно ли, какова реальная себестоимость продукции, если мы все равно не откажемся от убыточной, но “ходовой” по бартеру продукции?

В целом же такая объяснительная модель с трудом обеспечивает поддержание смысла сосуществования людей в такой организации и сглаживает усиливающиеся противоречия между различными группами.

Что же происходит, когда в организацию приходят реальные изменения (опустим здесь вопрос откуда они приходят - извне или изнутри)?

“Языковое поле” сохраняется, но происходит ломка структуры базовых установок. В “языковое поле” вводятся принципиально иные базовые установки. Объяснение “почему нельзя” становится неудовлетворительным, требуется сформулировать “как можно”.

С одной стороны, разрушение сложившейся объяснительной модели лишает людей защищенности, дезориентирует, вызывает негативную реакцию. С другой стороны, новые установки привлекают появлением общей для всех цели деятельности, наступательным настроем, введением объективных критериев при решении спорных вопросов, ориентацией на конкретные действия.

В результате определенное время в “языковом поле” интенсивно развертывается борьба между старыми и новыми основаниями. Победа старых оснований находит выражение в вынесении коллективного суждения типа “Ничего из этих нововведений не получится. Все это из умных книжек взято, а в жизни все по-другому”. После чего “люди” и “реформаторы” чем дальше, тем больше начинают говорить на разных “языках”, руководителей больше не слышат и не хотят слышать.

Как же воздействовать на “языковое поле” таким образом, чтобы стимулировать принятие людьми изменений? Утрируя можно сказать, что изменения в организациях во многом могут строиться на изменениях в базовых установках.

Можно начинать с “мягких” фактов. Например, слухов о руководстве, которые повторяются всеми и которые изменить можно. Значительно труднее менять установки относительно бизнеса.

Например: “Качество улучшить нельзя. Мы сделали все что могли. Теперь нужно менять технологию и оборудование, а на это нет денег”. Можно ли заставить человека изменить позицию? Нам известен пример, когда главный технолог предприятия изменил свою позицию, когда почувствовал техническую компетентность новых руководителей (особенно, когда появился новый технический директор). Но может ли поменять позицию сам технический директор и отступить от своих “убеждений” - постоянно повторяемых “причин” про устаревшее оборудование? Наверное, на это в кризисной ситуации нет времени и руководителю приходится менять людей, которые могут принести с собой новые базовые установки.

Важно учитывать и то, что готовность принять и самим формировать новые базовые установки выше у работников и руководителей тех служб (групп), потенциал которых был не востребован, и у которых появилась возможность работать осознанно и влиять на принимаемые решения.

Основной способ реального изменения базовых установок - переход на систему работы “от задачи”, при которой человек понимает, какого результата и для чего он должен достичь. В то же время руководитель должен хорошо чувствовать и понимать логику изменения “языкового поля”, привносить в него новые перспективы.