Корпоративное управление в России

И. А. Суворова, ИКФ “АЛЬТ”

Корпоративное управление

“Корпоративное управление определяет права акционеров в фирме, отношения между акционерами и их представителями (Советом директоров), функции и полномочия членов Совета и руководства, структуру организации, ответственность компании перед другими заинтересованными лицами, процедуры и руководящие принципы”. Такое определение корпоративного управления было дано на одном из первых семинаров для руководителей предприятий города, который провела одна из международных консалтинговых фирм.

Понятно, что корпоративное управление строится на согласовании интересов сторон. Например, акционеры хотят получать как можно более высокие дивиденды в краткосрочной перспективе, а Совет Директоров должен думать о нуждах компании, разъясняя акционерам стратегию и обосновывая те или иные вложения в долгосрочную перспективу, т.е. бороться с непомерными требованиями акционеров. При этом, однако, если руководство фирмы обосновывает некие плановые показатели, то оно несет ответственность за их выполнение перед акционерами.

Необходимые принципы качественного корпоративного управления - прозрачность для сторон информации друг о друге, уверенность в заинтересованности сторон в деятельности на благо компании, соблюдение законодательства.

В России всего этого не могло быть потому, что собственниками стали организации и частные лица, изначально несущие в себе, в своих интересах, противоречия для управления. Благополучие этих категорий собственников зависело от использования в своих целях текущей деятельности предприятия.

Так получилось, что собственниками стали в основном действующее руководство предприятий (желающее сохранить управление за собой), банки (заинтересованные прежде всего в денежных потоках предприятий) и фирмы, заинтересованные в продаже продукции предприятия (прежде всего трейдеры в сырьевых отраслях).

Думаю, что по-другому и быть не могло. Это были самые заинтересованные покупатели при отсутствии других желающих целенаправленно бороться за покупку тех или иных объектов. Сейчас я все чаще слышу о том, что та или иная “новая” компания развилась и стала приобретать предприятия или их части, чтобы наладить там производство по профилю своей деятельности. Но такие фирмы окрепли только со временем. Случалось, что собственником становились иностранные компании по профилю деятельности. Однако, случаи, когда бы они активно участвовали в формировании корпоративного управления и оказывали достаточное влияние на деятельность компании редки и заслуживают отдельного рассмотрения. Участие иностранных портфельных инвесторов также не стало массовым и что-либо определяющим.

 

Что мешает эффективному корпоративному управлению?

Если у руководства предприятием остается “старый” директор, контролирующий тем или иным способом контрольный пакет, это означает, что его невозможно снять с должности. На своих местах остаются также, в основном, его подчиненные, управлявшие предприятием раньше. Ему будет крайне тяжело изменить управление предприятием в соответствии с новыми требованиями. Если он уходит сам и находит себе эффективную замену, то проблема возникает во взаимодействии хозяина (бывшего директора) и нового менеджера. Бывший директор не может полностью устраниться от оперативного управления предприятием и, кроме того, являясь хозяином, распоряжается его средствами в своих интересах. Например, на одном заводе, стремящемся перевести продажу своей продукции, рассчитанной на массового потребителя, с бартера на денежные расчеты, управляющий создал запасы товара, стараясь не отгружать его по бартеру. Бывший директор, а теперь хозяин предприятия, реализовал этот товар сам, получив товары, необходимые для другой его структуры (оптовая торговля продуктами), которой он занялся в последнее время. После августовских событий продукция предприятия пользуется большим спросом за деньги и управляющему остается только переживать по поводу того, что запасы ушли буквально накануне. Сейчас ему не хватает оборотных средств, чтобы увеличивать производство.

Есть и другие примеры. Руководство многих проектных и исследовательских институтов, приватизировав компанию, увлеклось эксплуатацией имущественного комплекса, по сути став компанией-девелопером. Не имея возможности сконцентрироваться на основном бизнесе, они отдают рынок другим.

Вторая ситуация - акционер-банк. Здесь перекосы связаны, во-первых, с отвлечением денежных средств предприятий в более доходные сектора финансовых рынков. Во-вторых, многие банки пытались принимать непосредственное участие в управлении, перенося наработанные в своей сфере приемы. Часто предприятия надеялись на помощь банковской структуры в виде инвестиций, а получали акционера, требующего полного контроля над денежными потоками, выплаты дивидендов и негативно влияющего на мотивацию к работе у сотрудников предприятия. Девизом такого участия в управлении было “А кто сейчас думает больше, чем на год вперед”.

Третья ситуация - трейдер-акционер позволяет предприятию поддерживать скудное существование при отсутствии возможностей вложений в перспективу. Продавая продукцию, он, разумеется, заинтересован прежде всего в том, чтобы большая часть прибыли оставалась на его стороне.

Все это не было бы такой проблемой, если бы не ситуация, в которой оказались все предприятия при переходе к рынку. Большая часть требует мощной реструктуризации (фондов, технологии, структуры, персонала), а на это необходимы средства. Поэтому любое отвлечение их не на перспективу данного бизнеса ведет к ухудшению положения. Вот основа конфликта интересов, не позволяющего российским предприятиям выстроить эффективную систему управления.

 

Что меняется?

Мне кажется, что основной вопрос сейчас - меняется ли что-либо в лучшую сторону. Боюсь показаться слишком оптимистичной, но мне кажется, что меняется многое.

Во-первых, я рада, что закончена, наконец, истерия по поводу олигархов. Бывшие олигархи теперь будут действовать локально, продавая или реструктуризируя предприятия и управление ими постепенно перейдет в руки тех, кто этим действительно сможет заниматься. Или же сконцентрируются на том или ином виде бизнеса, который сможет развиться в конкурентоспособную компанию.

Во-вторых, мне кажется, что оперативный менеджмент меняется. На всех предприятиях, с которыми нам пришлось столкнуться в этом году, работают новые директора и они значительно сильнее прежних. Слишком быстрых изменений ждать не приходится. Предприятия находились в таком состоянии, что антикризисные меры не могут принести быстрых плодов. Год, два, а в некоторых случаях и пять нужно подождать. Но тенденции определились. Жесткие антикризисные меры проводятся. Ставятся большие задачи на перспективу. Если им не будут мешать, то они смогут создать мощные конкурентоспособные компании.

В-третьих, я надеюсь, что мешать не будут. Предыдущий период многому научил акционеров и они будут действовать более профессионально. Научатся подбирать эффективных управленцев, а не просто “своих людей” на предприятии, цивилизованно договариваться друг с другом, думать о перспективе, не вмешиваться в оперативное управление, стремиться к прозрачности в деятельности АО. Надеюсь, что, как следствие, не сейчас, но скоро, можно ожидать повышения инвестиционной привлекательности наших компаний.