Целесообразность выделения вспомогательных производств в процессе реструктуризации

О. Шевченко, консультационная компания “ПАКК”, Москва

В практике западного бизнеса нашла весьма большую популярность теория, решающая дилемму производителя - покупать или производить требуемые в производстве компоненты. Возникают две ситуации, при которых компания сталкивается с подобным выбором – дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены.

Если компания видит свое развитие в производстве товара наивысшего качества, то она сталкивается с тем, что при достижении некоторого уровня производства она не в состоянии обеспечить качество всех необходимых элементов и компонент, не превышая предельного значения “цена/качество”. Как правило, находится кто-то, кто является лидером в производстве одного из требуемых комплектующих элементов, предлагающим при этом более выгодную цену.

Аналогично поступает и компания, желающая при сохранении качества предлагаемых товаров или услуг понизить цены за счет снижения внутренних производственных издержек.

Таким образом, мы можем сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему “покупать или производить”:

1. Повышение качества товаров или (и) услуг при постоянных ценах за счет снижения производственных издержек.

2. Снижение цен на предоставляемые услуги или (и) реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качества за счет снижения производственных издержек.

Основной формой перехода на закупки товаров и услуг “со стороны” является упразднение собственных вспомогательных или сервисных подразделений и выбор на конкурентном рынке наиболее подходящего по ряду внутренних критериев подрядчика. Подобный подход справедлив при наличии развитой рыночной экономики, обостренной конкуренции и соответствующих финансовых возможностей предприятия-производителя.

Сегодняшнее состояние российской экономики вносит изменения не только в постановку самой задачи, но и в цели, которые ставит перед собой предприятие. Цель предприятия, применяющего описываемый механизм в условиях российской экономики, может быть сформулирована в следующем виде - это минимизация издержек при сохранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг и увеличении финансовой устойчивости предприятия.

В существующих условиях, особенно при проведении реструктуризации в рамках антикризисного управления, произошли изменения не только в постановке целей описываемой задачи, но и в формах проведения подобной реорганизации. В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя “родственность” компаний. При этом реструктуризация, как правило, затрагивает “материнскую” компанию.

Проводимые мероприятия ставят задачи по достижению основных целей:

     

  • концентрация на основном бизнесе;
  •  

  • повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;
  •  

  • снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы “зачета” работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;
  •  

  • снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные;
  •  

  • обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию “цена/качество”.

Критериями, помогающими принять соответствующее управленческое решения, является группа различных по природе параметров – цена/качество, управляемость/издержки, зависимость от поставщиков и управление запасами, “владение” собственным производством и прочее.

Реализация описываемой концепции в существующих экономических условиях, по нашему мнению, не является тривиальной. Анализ практики выделения вспомогательных и (или) сервисных подразделений выявляет следующие проблемы:

     

  • При выделении вспомогательных и сервисных подразделений происходит рост стоимости производимых ими продукции и услуг. Прежде всего, это происходит по причине неготовности выделенных подразделений к самостоятельному ведению бизнеса.
  •  

  • Существует ряд технологических процессов, интенсивность обслуживания которых не зависит от объема производства продукции и интенсивности эксплуатации оборудования. При условии сохранения объемов работ и увеличении стоимости услуг обслуживания при выделении вспомогательных подразделений реальные издержки могут возрасти.
  •  

  • Специфичные виды вспомогательной деятельности, как правило, не представлены на рынке. Вывод вспомогательных подразделений может спровоцировать создание зависимости от нового монополиста и соответствующего увеличения затрат.
  •  

  • Переход от системы “зачета” работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам часто наталкивается на некоторую психологическую проблему. Например, работник, ранее закрывающий наряд от имени одного подразделения предприятия другому, в новых условиях “закрывает” объемы исходя из желания “поддержать своих”.

Рассмотрим подробно условия реализуемости основных целей, ранее обозначенных нами в преамбуле.

При выведении вспомогательных и сервисных подразделений цель концентрации на основном бизнесе достигается всегда, так как предполагается, что после выведения аппарат управления будет занят исключительно главным производственным процессом. Кроме того, возможно, существуют основания сократить этот аппарат, что сократит издержки основного производственного процесса.

По-видимому, достижима и цель повышения управляемости, так как система управления содержит меньшее число управляемых объектов.

По иному обстоит дело с достижение оставшихся в поле рассмотрения целей. При выведении вспомогательных производств и сервисных подразделений постоянные издержки последних возрастают, как минимум, вследствие увеличения управленческого персонала созданных предприятий. Рассчитывать на снижение издержек основного процесса можно лишь тогда, когда выделенное предприятие начинает удовлетворять не только потребности основного производства, но и оказывать соразмерные по объему услуги на остальном рынке.

Кроме того, услуга или продукция, создаваемая выводимым подразделением, не должна быть уникальной. С одной стороны, это будет стимулировать обособленное сервисное предприятие искать пути повышения собственной эффективности, а с другой стороны, позволит реализовать альтернативный подход управленцам основного производственного процесса.

Учитывая все ремарки, можно сформулировать необходимые условия достижения целей - снижение издержек и повышение качества, изменение структуры затрат, обеспечения использования рыночных альтернатив.

Необходимым (но не достаточным) условием выделения вспомогательных или сервисных подразделений в самостоятельные хозяйствующие субъекты является наличие неудовлетворенных рыночных потребностей в соизмеримых с основным производством объемах.

Необходимым (но не достаточным) условием выделения вспомогательных или сервисных подразделений в самостоятельные хозяйствующие субъекты является наличие конкуренции в их предметных областях.

Из сформулированного следует, что при отсутствии одного из необходимых условий принимать решение о выделении вспомогательных производств или сервисных подразделений целесообразно только в том случае, если эффект от повышения управляемости и концентрации на основном бизнесе покрывает сопряженные убытки.

Для достижения этой эффективности нам представляется необходимым применять при реорганизации модель обособления функций собственника и заказчика.