Реинжиниринг бизнес-процессов - мощное средство организационного роста

Б. Хант, KPMG, Санкт-Петербург.

Реинжиниринг бизнес процессов (БПР) стал популярным в США в начале 90-х годов и сейчас широко используется в различных странах мира, в том числе в Европе и Японии. В настоящее время некоторые российские компании также приступили к реализации у себя методологии БПР.

БПР - это средство кардинального улучшения результатов деятельности предприятия. Он включает в себя радикальное изменение ключевых бизнес процессов и связанных с ними организационных структур, технологии, методов работы, физической инфраструктуры и переориентацию корпоративной культуры.

Реинжиниринг – не однократное действие, а сложный длительный процесс, требующий вовлечения в него всей организации и изменяющий всю работу организации. К успеху можно прийти различными путями. Исходя из своих целей, организация должна определить наиболее адекватный подход к их достижению, оценить степень своей потребности в осуществлении БПР, готовность осуществить необходимые радикальные преобразования, а также имеющиеся ресурсы и время.

К осуществлению БПР можно подойти с трех различных сторон:

Улучшение функционирования, направленное на сокращение затрат и повышение эффективности в масштабах большого отдела (например, отдел маркетинга или финансов). Основное внимание уделяется при этом сокращению количества непродуктивных задач и совершенствованию рабочих процессов, что может длиться от 3 до 6 месяцев.

В условиях наличия сильных функциональных взаимосвязей между подразделениями разумно начать БПР с реорганизации бизнес-процесса, направленной на его существенное улучшение. Это может занять, в зависимости от сложности и масштаба задач, от 6 до 12 месяцев.

Начинать с переосмысления бизнеса необходимо когда для целях выживания компании необходимо осуществление кардинальных изменений. Такая ситуация может, к примеру, возникнуть при структурных изменениях на рынке, финансовых кризисах, изменениях в законодательстве и т.д.

В российских условиях рекомендуется начинать с пробного проекта по улучшению одной из функций в той сфере деятельности, в которой он с наибольшей вероятностью может принести “быструю победу”. Таким образом организация познакомится с концепцией БПР и сможет оценить возможные последствия распространения методологии БПР на другие сферы деятельности организации.

Одна из методик БПР, которая имела успех во многих странах, состоит из девяти основных этапов:

Направление развития бизнеса определяет рамки всего проекта. На этом этапе организация должна определить для себя, какой она хочет стать; определить свою миссию, цели и принципы внутренней культуры. Для достижения поставленных целей необходимо решить ряд принципиальных вопросов, как то: определить ключевые рынки и группы покупателей, их основные потребности и т.п. Это поможет в определении областей деятельности, как правило, их может быть от 4 до 6, в которых организация должна работать максимально эффективно для успеха всего проекта.

Цели должны быть установлены на достаточно “высокой планке”, дотянуться до которой нельзя, ограничившись лишь незначительными шагами-изменениями. При определении “высоты планки” можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других сравнимых компаний.

Определение масштаба и конечных целей проекта используется для идентификации тех процессов, реконструирование которых даст организации максимальные выгоды. Для этого используются различные средства анализа и моделирования и, в частности, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта. Как правило, в результате выбираются процессы, наиболее важные для достижения компанией своих целей, или же процессы, которые потребляют максимальный объем ресурсов или времени.

Проектирование процесса осуществляется отдельными группами специалистов, каждая из которых работает над проектированием отдельного процесса. Очень важно, чтобы вместе с группами специалистов, занятых на проектировании каждого из процессов работали бы и специалисты извне, призванные привнести свежий взгляд на организацию процесса. Как правило, прежде всего необходимо составить детальное описание существующего процесса. После этого группа специалистов, работающая над проектом, приступает к “мозговому штурму” по созданию с нуля совершенно новой системы. При этом можно ставить перед собой такие цели как сокращение длительности цикла производства; запараллеливание, где возможно, процессов; создание более “проницаемых” границ между отделами, оптимизация функции контроля и т.д. На данном этапе основное внимание уделяется тому, что необходимо сделать, а не тому, кто должен или кто будет это делать.

Определение структуры организации и кадровой политики. По завершении реконструирования процессов, необходимо установить инфраструктуру для обеспечения их эффективного функционирования. Прежде всего для этого следует проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. В частности, необходимо установить, какие принципы корпоративной культуры необходимо заложить в основу создания новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий и позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. На этом этапе полезно также создать модель кадрового планирования.

Технологическая поддержка. На этом этапе формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и производится оценка ее воздействия на работу организации. На основании этого производится идентификация, оценка и выбор технологий, наиболее адекватных для данной организации.

Определение физической инфраструктуры. На этом этапе, в соответствии с выбранными технологиями и поставленными целями, определяются характеристики помещений и оборудования такие, как состав, расположение, назначение, функциональные особенности и другие. На этом этапе также согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения, таких как энергетическая система, системы водоснабжения и вентиляции и т.д. В результате физическая инфраструктура может сильно отличаться от той, которая использовалась при старых технологических процессах.

Оценка внутренней политики предприятия и влияния действующего законодательства. Разрабатывая новую инфраструктуру бизнеса следует также определить те области, в которых для реализации выбранных бизнес решений необходимы изменения во внутренней политике или рассмотрение возможности изменения действующего законодательства. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется уже на более ранних этапах проекта БПР. Учитывая, что на реализацию изменений обычно требуется длительный период времени, следует как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или действующего законодательства, или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

Излишне громоздкий и противоречивый внутренний порядок контроля и согласований можно изменить, проконсультировавшись с аудиторами данной организации. Нормы действующего законодательства, какими бы неразумными они не казались, могут не меняться годами и их нужно либо учитывать в новом процессе, либо игнорировать, если они вышли из употребления.

Мобилизация сил для осуществления проекта. Целью данного этапа является детальное планирование новых процессов для получения максимально быстрой и большой отдачи и для минимизации срывов в работе организации. Необходимо составить окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных затрат и затрат на реализацию), оценить преимущества и риски, связанные с каждым бизнес решением. Необходимо внедрить стратегию управления процессом изменений для снижения потенциального сопротивления и обеспечения успешной реализации проекта.

План работы должен четко называть цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. В рамках любого, даже небольшого проекта такого рода, велика необходимость использования автоматизированных средств планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом выполнения проекта. Для более масштабного реконструирования процессов и переосмысления бизнеса, в ходе которых необходимо контролировать гораздо больше видов деятельности, возможно, более целесообразно рассматривать последовательность плоскостей внедрения. Каждая плоскость представляет группу видов деятельности аналогичной продолжительности, в результате которой организация получает новый комплекс определенных возможностей.

Внедрение. Когда в процессе БПР возникает возможность достижения быстрого успеха в какой-либо области при минимальном вовлечении ресурсов, то такие возможности немедленно реализуются. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов может потребоваться осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основной частью внедрения будут планомерные действия, подробно описанные в плане внедрения.

Осуществление проектов БПР требует значительных усилий по внедрению, даже если потенциальная окупаемость очень велика. Для того, чтобы проект был успешным, необходимо создать сильную группу специалистов. В ее состав должны входить: руководитель организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу; группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования; а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

 


Рекомендуем также статьи: В. Евдокиенко о процессном управлении и  Т. Солтицкой и Е. Осиповой "Иерархия или матрица"

Компания "АЛЬТ" в течение длительного периода оказывает услуги по  диагностике системы управления компании и оптимизации основных бизнес-процессов. Вы можете ознакомиться и с описанием услуги фирмы "АЛЬТ" по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры, а также с описанием реализованных проектов фирмы "АЛЬТ" по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры.