Необходимые элементы плана стабилизации компании

Татьяна Хачатурова, KPMG, Москва

Как понять, что предприятие вступило в зону кризиса, когда управление с помощью обычных методов и принятая финансовая политика уже не приносят результатов и требуются экстренные меры и изменение ориентиров? Для этих целей существует ряд индикаторов, основанных на финансовой отчетности и показывающих рост дебиторской и кредиторской задолженности, рост запасов, снижение объемов продаж и рентабельности и т.д. Удобным комплексным анализом является составление графика ликвидность/рост. Этот график строится на основе финансовой отчетности за несколько периодов и показывает насколько эффективны инвестиции компании, нужен ли ей заемный капитал, обеспечивается нормальный возврат на инвестиции.

Что делать, если анализ показал, что ваши методы не приносят положительных результатов? Очевидным является ответ, что нужно принимать экстренные меры. Для того, чтобы определить возможный положительный результат от стабилизационных мероприятий необходимо свести их в систему. Ошибочным является мнение, что единственным оружием антикризисного управления является программа сокращения затрат. Она несомненна важна, но не обеспечит выхода из кризиса сама по себе.

Системный подход может быть обеспечен за счет написания плана стабилизации, который должен состоять из следующих разделов:

     

  • задачи компании;
  •  

  • ключевые показатели деятельности;
  •  

  • финансовая модель (или бюджет) и
  •  

  • план мероприятий.

Задачи

Задачи компании должны включать приблизительно 5-7 основных финансовых и операционных задач, которые компания считает необходимыми и возможными для достижения в указанный период времени. Задачи стабилизационного плана в некоторой степени отличаются от задач, которые ставятся в бизнес или стратегических планах. Иногда можно обнаружить противоречие в этих задачах (например прекращение производства перспективного продукта). Главным является соблюдение баланса между сегодняшними проблемами и успешностью бизнеса в будущем. Важными требованиями к задачам являются их реалистичность и измеримость. Не нужно стремиться достичь высокого уровня рентабельность, если реальным может явиться лишь достижение уровня безубыточности. Примерами задач могут быть:

     

  • достижения минимального уровня продаж продукции в месяц;
  •  

  • достижения минимального уровня рентабельности по отдельным видам продукции, которая в настоящий момент является убыточной;
  •  

  • достижение минимального уровня притока денежных средств;
  •  

  • завоевание определенных рынков сбыта;
  •  

  • снижение уровня запасов на складах;
  •  

  • сокращение персонала, увеличение производительности труда;
  •  

  • повышение оборачиваемости основных средств и отдачи на инвестиции и так далее.

Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) составляются на основе целей компании и увязываются с финансовой моделью. Эти показатели должны быть конкретными и непосредственно указывать на положительные или отрицательные тенденции в развитии компании. КПЭ определяются для следующих основных областей:

     

  • рентабельность (реализация и себестоимость);
  •  

  • состояние оборотного капитала (оборачиваемость в днях, время между выходом продукции из производства и отгрузкой, время между размещением заказов и их поступлением, оплачиваемость дебиторской задолженности и т.д);
  •  

  • зависимость от заемных средств (размер и плана за кредиты, соотношение собственных и заемных средств и т.д.);
  •  

  • качество продукции, уровень брака
  •  

  • производство (время простоев по различным причинам, выработка на единицу оборудования, время на внутреннее перемещение грузов и т.д.)

Показатели рассчитываются с разной периодичностью (от ежедневных до ежемесячных). При создании системы КПЭ предприятие должно определить их желаемый уровень (на основе целей и значений более удачных компании) и предусмотреть, какие проблемы могут возникнуть при отклонении показателей от заданного уровня. Одним из методов оценки такой причинно следственной связи является увязка КПЭ и финансовой модели. В этом случае можно определить каким образом могут измениться финансовые показатели компании при различных вариантах поведения показателей.

Бюджет или финансовая модель

Если предприятие уже овладело методами бюджетирования, то составить стабилизационный бюджет для него не будет сложно. Для тех, кто только начинает заниматься бюджетами, лучше начать с небольшой финансовой модели, которая будет составлена для основных видов продукции. Она должна быть построена таким образом, чтобы оценить возможность достижения компанией поставленных задач.

Возможно, что после построения модели, часть задач будет изменена в связи с их недостижимостью. Денежные и бартерные потоки в модели разделяются, с целью определения дефицита денежных средств. Затраты, связанные с производством и реализацией отдельных видов продукции, выделяются таким образом, чтобы можно было оценить расходы, которых можно будет избежать при прекращении производства отдельных видов продукции. Большое внимание должно быть уделено аккуратности выделения условно постоянных и условно переменных затрат, так как одной из основных целей модели является определение финансовых результатов при различных уровнях производства и реализации. Модель готовится в оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном вариантах. Она также содержит анализ чувствительности расчетных показателей.

План стабилизационных мероприятий

План стабилизационных мероприятий содержит перечень основных действий, необходимых для выполнения задач и показателей финансовой модели. Он разрабатывается по следующим основным направлениям:

     

  • Увеличение реализации:
  •  

  • создание реалистичного плана реализации и улучшение портфеля продукции;
  •  

  • реализация излишков продукции на складах;
  •  

  • развитие отношений с дилерами;
  •  

  • улучшение системы сбыта и
  •  

  • определение оптимального соотношения бартерных и денежных продаж.
  •  

  • Снижение затрат за счет:
  •  

  • энергозатрат;
  •  

  • сырья и материалов;
  •  

  • трудозатрат;
  •  

  • улучшения качества и снижения процента брака;
  •  

  • накладных расходов;
  •  

  • управления запасами и производственным процессом;
  •  

  • концентрации и специализации производства;
  •  

  • налоговых платежей и
  •  

  • усиление контроля за расходом денежных средств.
  •  

  • Реструктуризация и погашение задолженности:
  •  

  • по кредитам;
  •  

  • по налогам и
  •  

  • по заработной плате.
  •  

  • Управление дебиторской задолженностью:
  •  

  • определение основных дебиторов и мер по сбору задолженности;
  •  

  • усиление кредитного контроля и
  •  

  • списание безнадежных долгов.

После того, как план подготовлен, встает вопрос о его внедрении. Оно должно происходить через назначение координационного комитета, который определит необходимость в дополнительных ресурсах, порядок сбора, предоставления и анализа необходимой информации и определяет меры, необходимые при неблагоприятных отклонениях от выполнения плана. Одной из важных задач комитета является объяснение плана сотрудникам, так как его успех во многом зависит от поддержки персонала.


Рекомендуем Вам также: исследование фирмы "АЛЬТ" об успешном антикризисном управлении и описание услуги фирмы "АЛЬТ" по оптимизации ключевых бизнесс-процессов в компании