Как будут управляться успешные компании в 1999 г.?

И. Хаит, ИКФ “АЛЬТ”

Безусловно, изменения в управлении компаниями в будущем году будут определяться ситуацией, сложившейся в стране в результате кризиса. Сейчас часто приходится слышать, что ситуация похожа на знакомую нам по 1992-1994 г.г. Мы считаем, что это не так. Сложилась новая ситуация.

В чем ее отличие? В том, что при многих похожих признаках вовне компаний - слабый рубль, политическая нестабильность, угроза инфляции, - внутри компаний многое изменилось.

Все таки, последние годы не прошли даром. По разному, кто-то лучше, а кто-то хуже, но российские предприятия адаптировались к рыночной экономике, по крайней мере, стали лучше осознавать, что такое быть субъектом рыночных отношений. В управлении ими стало гораздо больше рационального, осмысленного, ответственного. Стала формироваться новая генерация руководителей, способных самостоятельно выстраивать стратегию развития своих компаний.

В исследовании “Менеджмент роста”, проведенном нами в 1996 г. на примере успешных российских предприятий, мы выделили умение “превращать обстоятельства в возможности” как одну из черт эффективного менеджмента. У нас есть твердая уверенность в том, что и сейчас успешными компаниями сложившиеся обстоятельства будут восприняты как новые возможности.

О каких возможностях идет речь?

Во-первых, это девальвация рубля, которая не только расширила возможности экспорта продукции, но и открыла внутренний рынок для отечественных производителей за счет резкого подорожания импортных товаров. Последнее обстоятельство, ко всему прочему, дает возможность отечественным товаропроизводителям “сесть” на готовую систему дистрибуции, созданную для продвижения импорта

Во-вторых, это благотворные изменения в структуре затрат за счет уменьшения удельного веса тарифов монополистов и снижения стоимости квалифицированной рабочей силы (“белых воротничков”).

Безусловно, все прекрасно понимают, что описанные выше явления носят временный характер. Более того, появились и новые опасности: угроза неразумного государственного регулирования, инфляция, снижение платежеспособного спроса населения, сильнейший дефицит финансовых ресурсов.

Тем не менее, печальный опыт конкурентной борьбы с иностранными производителям, наряду с пониманием, что рано или поздно эта борьба развернется вновь, должен заставить отечественный бизнес использовать появившиеся возможности для повышения своей конкурентноспособности.

Именно по тому, насколько с пользой для развития своего бизнеса будет использована эта “передышка” и можно будет судить о том, насколько эффективен менеджмент и успешна та или иная компания.

Каковы же будут основные черты успешного управления в 1999 г.?

1. Рассмотрение развития своей компании в контексте развития отрасли в мировом масштабе

Российские производители и сейчас при экспорте своей продукции конкурируют с мировыми лидерами. Рано или поздно всем нам вновь придется конкурировать с ними и на внутреннем рынке.

Поэтому стратегия развития успешных компаний будет исходить из того, каким образом они могут быть встроены в мировое предложение товаров и услуг. В качестве базы для сравнительного анализа успешными российскими компаниями будут избираться не товарищи по несчастью по принципу “а на заводе “Х” еще хуже”, а лучшие из компаний аналогичного профиля с Запада и Востока.

Безусловно, конкурентные стратегии успешных компаний будут специфичны для каждой из них. Однако, наряду со спецификой, они будут иметь и ряд общих черт.

В первую очередь, к таким общим чертам можно отнести вопросы повышения качества продукции. Концепция предложения дешевого некачественного товара непритязательному потребителю уже доказала свою несостоятельность. Вопросы качества во всей полноте этого понятия (качество изготовления, совокупность потребительских свойств, цена, сервис) выходят сейчас на первый план. Именно качество продукции станет одним из основных мест приложения усилий эффективного менеджмента.

Что касается типологии конкурентных стратегий, то, как мы думаем, российским производителям крайне тяжело состязаться с конкурентами, использующими стратегию лидерства и снижения затрат. Для того, чтобы обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов, российские компании слишком малы по размерам и используют слишком устаревшие технологии. Поэтому, вероятнее всего, логика развития большей части российских производителей продукции массового спроса будет направлена на то, чтобы со временем стать частью интернациональных корпораций. В тоже время, для определенной части российских компаний, производящих промышленную продукцию и некоторые потребительские товары, может быть с успехом реализована стратегия фокусировки, направленная на занятие узкой специфической нишы.

 

2. Укрупнение

Укрупнение российского бизнеса в форме слияний и поглощений стало заметным явлением уже в этом году. Мы думаем, что кризис должен подстегнуть эти процессы. Логика очевидна: без укрупнения невозможно сконцентрировать ресурсы, выстроить эффективную экономику компании.

К сожалению, пока мало удачной практики создания крупных компаний. Российский бизнес только овладевает механизмами этого сложнейшего процесса. Пока очень плохо получается интегрировать системы управления и связано это с тем, что задачи, для решения которых происходили слияния, ставились только в очень абстрактном ключе. Поэтому, как правило, успешной интеграция оказывалась в тех случаях, когда ее инициаторами являлись производители, для которых укрупнение было способом решения конкретной проблемы и которым было понятно как выстраивать управление интегрированной компанией, а не финансисты, ориентированные, преимущественно, на спекулятивный эффект от роста капитализации “по факту”.

Мы думаем, что в 1999 г. слияния и поглощения будут носить сугубо функциональный и потому более успешный характер. Можно обозначить основные “логики” этого процесса.

Во-первых, как уже отмечалось выше, для российских производителей сейчас появилась уникальная возможность “сесть” на дистрибуторские сети, созданные, преимущественно, для продвижения импортной продукции и, тем самым, резко повысить эффективность систем сбыта. Для части “новых” же компаний работа с отечественными товарами становится одним из немногих шансов на спасение. Поэтому, нам кажется, что массовым явлением в предстоящем году станут слияния “старых” компаний - производителей и “новых” компаний - “продавцов”.

Во-вторых, можно ожидать слияния компаний-производителей с инжиниринговыми и научно-исследовательскими фирмами. Это связано с тем, что от старых времен нам достались промышленные предприятия без “головы”, не контролирующие процессы разработки новых товаров и технологий. Сейчас, когда вопросы качества и обновления товарного ассортимента выходят на первый план, ненормальность этой ситуации становится очевидной и требующей своего немедленного разрешения.

В-третьих, развитие получит горизонтальная интеграция (слияния производителей однотипной продукции), которая позволит избежать неконструктивной конкуренции на внутреннем рынке, повысить эффективность сбытовой деятельности и оптимизировать затраты на содержание сервисных и вспомогательных производств.

 

3. Реструктуризация предприятий

Жесточайший дефицит ресурсов подстегнет в предстоящем году процессы реструктуризации предприятий. Сейчас становится очевидной главная цель реструктуризации - высвобождение собственных ресурсов компаний и обеспечение их запуска в инновационный контур, т.е. в создание новых товаров и внедрение новых технологий.

Поэтому успешной будет такая реструктуризация промышленных предприятий, которая будет способствовать концентрации на наиболее конкурентноспособном бизнесе, т.е. направленная на выделение жизнеспособного ядра, способного производить конкурентноспособную продукцию, с жестким отсечением всего лишнего.

Более трезвым и рациональным станет подход эффективных менеджеров к управлению издержками, они сконцентрируют свои усилия на избавлении от источников повышенных затрат, в частности - на решении проблемы недозагруженных заготовительных производств и сервисных подразделений. В этой связи в будущем году можно ожидать развития рынка субподряда и превращения некоторых предприятий или бывших цехов крупных предприятий в специализированные заготовительные или сервисные производства - литейные, штамповочные и т.п. Кстати, может быть именно благодаря этим процессам кто-то из российских производителей найдет свое место на рынке.

Несомненно, что год пройдет под знаком борьбы с бартером. Жизнь показала, что для тех, кто стремится к эффективности, бартер - это абсолютное зло, делающее невозможным создание нормальной системы сбыта, создающее питательную среду для коррупции внутри компании, разрушающее экономику предприятия.

 

4. Оптимизация взаимоотношений владельцев и менеджмента

Неэффективность корпоративного управления является одним из наиболее серьезных тормозов развития бизнеса. Мы думаем, что кризис должен подстегнуть и менеджмент предприятий, и его владельцев, к построению конструктивных взаимоотношений. По крайней мере, для успешных компаний будет характерен постепенный выход владельцев из оперативного управления, с одной стороны, и объективизация отношений собственников и менеджеров через заключение опционных контрактов и контроль на базе бизнес-планов, с другой.

К сожалению, многие пока не готовы к таким отношениям, поэтому мы думаем, что в предстоящем году будут развиваться процессы смены как неэффективных менеджеров, так и неэффективных владельцев.

 

5. Построение конструктивных взаимоотношений с органами государственной власти

Процесс создания эффективной компании длителен и труден. Часто начавшиеся на предприятиях изменения ведут к временному ухудшению ситуации. Например, отказ от бартера неизбежно ведет к снижению объемов производства. Концентрация ресурсов на внедрении новых продуктов или технологии может сопровождаться трудностями в выполнении обязательств перед бюджетом или персоналом. В таких ситуациях у органов государственного управления возникает соблазн (и повод) попытаться вмешаться в происходящие на предприятиях процессы, что часто приводит к конфликтам, отрицательно влияющим на ситуацию в компании. С другой стороны, участие государства в реструктуризации часто необходимо, особенно в случаях реструктурирования крупных промышленных предприятий.

Мы думаем, что отличительной чертой успешного менеджмента будет умение выстроить конструктивные отношения с органами государственного управления, основанные на честном и откровенном информировании их о ситуации в компании, о ее кратко и долгосрочных планах. Базой для построения таких отношений является осознание менеджментом своей социальной ответственности, с одной стороны, и понимание органами государственного управления ограниченности своих возможностей помочь компаниям и уважение к работе тех, кто взял на себя ответственность за решение очень сложных задач, с другой.

* * *

Сейчас от иллюзий, что при рынке все будет хорошо само собой, через страх потерять все в конкуренции с западными (или восточными) конкурентами, российские управленцы приходят к трезвому и адекватному пониманию реалий.

Реалии эти состоят в том, что российские предприятия никогда не были компаниями. Если исходить из того, что компания - это субъект рыночных отношений, самостоятельно определяющий стратегию своего развития и реализующий весь комплекс бизнес-процессов от разработки продукции до ее продвижения на рынке, то российские предприятия были лишь большими цехами, то есть только частью компании.

За прошедшие годы многие российские промышленные предприятия проделали гигантский путь, чтобы освоить науку внутри себя определять направление собственного развития, продавать свою продукцию, управлять своими финансами. Однако это далеко не все, что нужно сделать, чтобы стать компанией.

Большинство российских предприятий еще не достигло необходимых размеров, чтобы быть устойчивыми на рынке, не решило вопросы финансирования инновационных процессов, не выработало механизмов интеграции отдельных предприятий-цехов при производстве и продажах сложных комплексных продуктов (таких как, например, прокатные станы, электрические станции и пр.). Мы уже не говорим о том, что и с точки зрения совпадения юридических и фактических границ бизнеса, формирования стройных и прозрачных систем корпоративного управления - впереди совершенно непаханое поле.

По нашему мнению, основным содержанием процессов преобразования, происходящих сейчас в российской промышленности, является как раз решение перечисленных выше проблем. Иными словами, именно сейчас российские предприятия находятся в процессе превращения в настоящие компании. Мы надеемся, что в 1999 г. российский бизнес пройдет значительную часть этого пути.