Кризис - самое благоприятное время для переоценки ценностей

Е. Есенина, Сибирское кадровое агентство "Перспектива", Красноярск

За четыре последних года мне пришлось пережить несколько кризисов - кризис финансово-промышленной компании, кризис трастовой компании, кризис строительной компании. Все они развивались примерно одинаково: крутой взлет, быстрые доходы, известность, детская болезнь “рисования квадратиков” и открытия множества новых направлений (на этой стадии обычно и принимают в фирму психолога - уж не симптом ли это? я не только о себе), затем полгода райской жизни с гордостью за свою компанию. К гордости постепенно прибавляется все больше недоумения - наступает “обрыв связи”. Руководитель перестает допускать в свое сознание поступающую управленческую информацию, взгляд его становится туманным, он все реже бывает в офисе, все больше ездит, приобретает нужную и ненужную недвижимость... Продолжает, кстати, рисовать схемы и прочие галлюцинации о прекрасном будущем. Начинается “пир во время чумы” - празднуется с купеческим размахом ...летие компании (для этого в последний момент берется крупный кредит). Потом не выдерживает главный бухгалтер и увольняется или уходит в замы. Уходят еще две-три ключевых фигуры. И вот тогда начинается тот самый шок бездействия. Действительно, “уйди, старушка, я в печали”. Тогда и появляются консультанты, причем довольно разношерстные - в случае с трастовой компанией это были астрологи из Подмосковья, аудиторы из Москвы и местные социологи. Это при том, что руководитель компании сам по образованию психолог, кандидат наук и в прошлом энтузиаст оргдеятельностных игр. И при том, что дату начала финансового кризиса его же собственный аналитический отдел рассчитал с точностью до двух недель ( через два месяца после этого начальник отдела был разжалован в рядовые сотрудники). И еще при том, что годом раньше он искренне недоумевал, почему подобные же очевидные вещи не способен заметить его друг, директор финансово-промышленной компании.

Проблема в том, что директор-собственник компании (или большой доли акций) обычно не в состоянии разделить эти два понятия и вовремя осознать свой личный кризис. Кому он передаст управление, если за большинством управленческих решений - “двойное дно”? Вот когда внутри него внезапно столкнутся лоб в лоб интересы собственника и амбиции управленца - он и “выпадает в осадок”. Видимо, здесь ему и следует определиться с приоритетами. И не обманывать себя. Мне кажется, именно на этой стадии начинаются беседы с консультантами о том, что якобы не хватает хороших менеджеров среднего звена.

Вообще, личность собственника как-то не учитывается в управленческой литературе в качестве относящейся к “человеческим ресурсам”. А тем не менее именно она задает правила игры и произвольно меняет их. От главного лица зависит принятие решений по всем жизненно важным для фирмы вопросам. Чей это театр - Карабаса Барабаса или Буратино? Да, часть управленческих проблем в этих двух театрах могут быть одинаковы. А методы их разрешения не должны противоречить интересам собственника (его видению будущего). Иначе ничего с места не сдвинется! Только вот для того, чтобы собственник смог осознать свои истинные интересы, требуется уже более “психологичное” консультирование.

Кризис в организации проявляется острее всего атмосферой. Кризис ощущается, в то время как проблемы осознаются. Разница между предприятием в состоянии кризиса, и предприятием в котором есть много нерешенных проблем (даже аналогичного масштаба) очевидна. Потому что это очевидная разница в способности соображать и действовать. Прежде чем действовать, необходимо все-таки обрести способность соображать! Вспомните, что делает толпа, лишившаяся лидера? Что делают сотрудники организации, решившие действовать? - обычно они действуют в своих интересах, так как доверие к компании уже исчерпано.

Думаю, что кризис - самое благоприятное время для переоценки ценностей, и для руководителя, и для организации в целом. Ситуация все равно, честно говоря, “патовая” - что ни делается, все ни к чему не приводит.
Более логично переставить очередность применения принципов: если появилось ощущение кризиса, надо идти по схеме:
     
     

     

  • какие действия мы производили в последнее время
     
     
  • какие ресурсы мы использовали
     
     
  • какими убеждениями руководствовались
     
     
  • в какую лужу мы сели.
     
Затем уже в обратном порядке:
     
     

     

  • что мне нужно от этого предприятия
     
     
  • переоценка убеждений в отношении управления
     
     
  • какие имеющиеся (в том числе человеческие) ресурсы я получаю при использовании новых убеждений
     
     
  • какие действия необходимы для задействования этих ресурсов.
     
Вот теперь уже можно действовать!
Конечно, все это обманчиво просто. У специалистов по НЛП эта техника называется “разделение/совмещение логических уровней” и работа с убеждениями производится постепенно. Но можно попытаться сделать хотя бы это! И именно с тем, кто ближе всех стоит к распоряжению собственностью!