Подходы к разработке и реализации антикризисной программы предприятия

Т. Яговкина, ИКФ “Новое решение”, Екатеринбург

Разработка и организация антикризисного консультирования предполагает у консультанта наличие собственного представления о сущности кризисных процессов на предприятии и их источниках; об этапах консультирования и этапах действий; и о содержании антикризисной программы и стандартных сложностях при ее реализации.
По нашему мнению, кризис - это такое состояние предприятия, когда для него существуют пределы развития или функционирования; угроза самому существованию предприятия; минимальный промежуток времени для осуществления действий. Главная задача консультанта в этом процессе - перевести кризис из неконтролируемого состояния в управляемое, контролируемое и прогнозируемое. Это возможно лишь на базе выявления индивидуальных характеристик организации.

Для ИКФ "Новое решение" возможностью выработки собственного системного подхода в этой сфере стал реализованный в 1996-97 гг. проект "Организация антикризисного консультирования средних и малых предприятий" (при финансовом содействии Фонда "Евразия" за счет средств USAID)..На основе консультирования в рамках проекта, общения с слушателями на семинарах, анализа Анкет диагностики более 20 предприятий проявились некоторые специфические особенности антикризисного консультирования.
Одним из главных условий адекватной оценки положения на предприятии, выработки и реализации антикризисной программы, является личность руководителя. Руководитель, осознавая степень кризиса, оценивает его комплексность, глубину, возможность дальнейшего существования фирмы, имеющееся время, формулирует "пожарные" действия. При этом наиболее важно прекращение функционирования "по факту", преодоление апатии и бездействия руководителя.

Большое значение для успешной деятельности предприятия имеет способность руководителя видеть различные варианты развития событий и понимать факторы успеха и факторы риска. Большинство руководителей, при несомненной интуиции, к сожалению обладают достаточно прямолинейным, несистемным мышлением и невысоким уровнем экономической грамотности, что значительно осложняет ситуацию. Для руководителей некоторых предприятий характерно желание переложить собственные проблемы на привлеченных экспертов с тем, чтобы был указан единственно возможный вариант действий. Поэтому одной из предпосылок успешной реализации антикризисной программы является развитие навыков диалектического мышления.

Антикризисное консультирование не имеет моментальных результатов, поскольку связано с длительной перестройкой как предприятия, так и личности руководителя. В качестве основных содержательных этапов антикризисного консультирования можно выделить:
     
     

     

  1. Определение типа кризиса на предприятии (кризис функционирования или кризис развития)
     
     
  2. Постановку цели антикризисного консультирования
     
     
     

     

  • управление предпосылками кризиса, чтобы не допустить развития его проявлений;
     
     
  • управление кризисом и в кризисе - для быстрой ликвидации негативных явлений текущей кризисной ситуации
3.  Выявление критических факторов для конкретного предприятия, их взаимодействия. Любые экстренные меры могут быть неадекватными, если мы не можем спрогнозировать результат, так как не видим взаимосвязей внутри ситуации. Критическими могут стать
     
     

     

  • внешние по отношению к предприятию факторы: общеэкономическая ситуация, жизненный цикл отрасли, резкое изменение конкурентной ситуации, принципиальная зависимость от внешней среды
     
     
  • внутренние факторы, в том числе
     
- кадры и коммуникации,
- функции и структуры,
- маркетинговые ограничения (качество продукции, ассортимент, объемы, цены),
- этапы жизненного цикла предприятия.
Разработка антикризисной программы предприятия
определение последовательности действий,
  • определение последовательности действий,
  • соотношение самостоятельных действий и работы консультантов,
  • оценка необходимых ресурсов: кадры, время, деньги для реализации программы; соотношение возможности привлечения собственных специалистов (тогда ограничивающим фактором является, скорее, время, возможность частичного освобождения от текущих проблем) и экспертов(ограничение - деньги),
  • формирование необходимых ресурсов, их согласованное использование.
4.  Реализация и корректировка антикризисной программы

Опыт консультирования показывает, что при полном понимании проблем руководители зачастую останавливаются перед реальными действиями. По нашему мнению, в основном, это связано с тем, что
- сформулированная стратегия действий реально воплощается в меняющейся организационной структуре,
- руководитель предполагает, что практические действия в этой сфере приведут к конфликтам в коллективе,
- руководитель боится лишиться собственной монополии на информацию и оценку положения на предприятии.
Поэтому, возможно, саму реализацию антикризисной программы не следует начинать с жестких структурных мер: постепенное появление новых функций (маркетинг, учет и планирование, экономический анализ) приведет к модификации структуры и управления. Главное - чтобы эти процессы контролировались руководителем.
По сравнению с руководителем предприятия, переживающего кризис, консультант, представляя взгляд извне, свободнее в оценках: приоритетов сохранения бизнеса, направления, рынка, поставщика и т.д. любой ценой для него не существует. Однако консультант не может реализовать антикризисную программу. Это функции руководителя предприятия. Ведь только он обладает необходимыми полномочиями и наиболее полной информацией о предприятии.

Инерционность управления, существующая на большинстве предприятий, приводит к тому, что осознание необходимости работы по организации бизнеса происходит обычно в момент кризиса. Фактически изменение управления происходит постольку, поскольку изменяются внешние условия. Однако непоследовательность и запаздывание изменений структуры уменьшает гибкость бизнеса. Поиск причин неэффективности часто начинается с претензий к работникам; могут ли работники эффективно выполнять свои обязанности в существующей системе управления, не учитывается. Наиболее остро эти вопросы встают, когда "неожиданно" возникло новое направление деятельности или прежние структуры не справляется с ее возросшими объемами. Это может выражаться и в несоблюдении обязательств, и в необеспеченности производственного процесса, и в больших расходах на поддержание прежней структуры. На многих предприятиях, прежде всего, малых, не реализуются функции определения целей и направлений развития организации, маркетинга, экономического анализа. Практически они живут вслепую, двигаясь ощупью по рыночному коридору и наталкиваясь то на конкурента, то на неожиданный спад спроса, то на непредвиденную сезонность, то на непрогнозируемое отсутствие средств.

Фактически результатом реализации антикризисной программы предприятия является постановка процесса регулярного управления. Для руководителя это означает возможность прогнозировать ситуацию, отслеживать текущую деятельность и влиять на нее в тот момент, когда это необходимо. Основой регулярного управления на предприятии является планирование, включающее постоянный контроль и корректировку планов. При этом сам процесс планирования может быть как комплексным и многосторонним (что обычно встречается на крупных предприятиях, унаследовавших элементы организации из прежних времен), так и ограничиваться набором нескольких основных элементов.

При организации или реорганизации планирования следует учесть те моменты, которые и в новой системе могут стать источниками кризиса:
     
     

     

  • Увлечение финансовым планированием зачастую приводит к недооценке организационного плана. Поэтому реальным может быть лишь план, учитывающий взаимосвязь и взаимовлияние организационных, технических и финансовых аспектов бизнеса.
     
     
  • Ограничителем при выполнении плана является утвержденный бюджет, в рамках которого целесообразно гибко подходить к конкретным направлениям использования ресурсов.
     
     
  • Для того, чтобы планы были обоснованными и реальными, необходимо выстраивать систему особой информации, внутренней и внешней, которая, возможно, сейчас не отслеживается и не анализируется. Поэтому особой задачей становится формирование системы управленческого учета как информационной базы управления.
     
     
  • Лишь налаженное взаимодействие руководителя, бухгалтерских и экономических служб позволяет грамотно поставить и решить задачи планирования, т.е. приоритетом становится выработка общего для них языка