В поисках формулы успеха

И.М. Петрова, ОАО "Красноярский алюминиевый завод", Красноярск

Радикальные изменения, произошедшие в экономике России за последние годы, поставили перед большинством промышленных предприятий сложные задачи обеспечения деятельности в условиях кризиса, который поразил реальный сектор экономики, резко сократил платежеспособный спрос внутреннего рынка, и, одновременно с этим, способствовал стремительному росту цен на сырье, топливо, железнодорожные тарифы. В такой ситуации, стратегия развития предприятия и его рыночного поведения в большей степени обуславливается общеэкономическими тенденциями, а не внутренним состоянием хозяйствующего субъекта.

Изменения происходят во всех сферах функционирования предприятия, и прежде всего в области управления. Факт необходимости выработки долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия - новое явление в нашем управлении. Ранее эти функции главным образом были сосредоточены в министерствах, ведомствах, а в современных условиях они почти полностью переходят на уровень основного производственного звена.

Правомерен вопрос: какова должна быть организационная форма подразделения - стратега:
- внешние консультанты, обладающие высокой квалификацией и опытом, но одновременно оторванные, по первому требованию не всегда доступные, и сориентированные, как правило, на объем услуг, а не на задачу,
- управленческая задача в рамках уже сложившихся на заводе подразделений (например, плановой службы, отдела научной организации труда или социологической лаборатории ),
- создание принципиально новой службы, ориентированной исключительно на функцию развития,

Дело в том, что стратегическое планирование и нередко отождествляемое с ним традиционное перспективное планирование, на самом деле серьезно отличаются друг от друга, представляя качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия. Целью планирования в обычном понимании является рост производства и максимизация массы прибыли. Оно в конечном итоге направлено на улучшение организации работы внутри предприятия с помощью установления плановых показателей, рационального распределения ресурсов, определения плановых мероприятий, оценки и контроля результатов. Главной целью работников при такой постановке задачи являлось выполнение плана, доведенного сверху.

В отличие от этого, стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию. Его цель - обеспечить выживание и развитие предприятия в условиях меняющегося окружения, адаптацию к рынку, использование возможностей и предотвращение угроз, возникающих вне предприятия.

Планирование в обычном понимании основано на экстраполяции -продолжении сложившихся тенденций на будущее с учетом различного типа корректировок. Стратегическое планирование - это, напротив, взгляд от будущего к настоящему. Его отправной точкой является формирование картины хозяйственной ситуации через несколько лет, определение желаемой позиции фирмы в будущем, а затем уже конкретизация результатов бизнеса, которых желательно и возможно достичь, а также ресурсов и действий, которые для этого необходимы.
Принимая во внимание вышесказанное, а также учитывая практической отсутствие конструктивного опыта работы с привлеченными специалистами по управлению, в составе завода была создана собственная Служба развития - внутреннее консультационное подразделение, ориентированное на решение задач, которые чаще всего решаются с помощью внешних консультантов:
- диагностика предприятия,
- разработка стратегии,
- конкретизация выбранных направлений развития и увязка их с оперативными целями,
- бизнес-проектирование,
- позиционирование фирмы в существующей конкурентной среде и пр.

Наиболее значимыми и весомыми, с точки зрения полученного эффекта, являются шаги вновь созданной Службы, направленные на решение задачи альтернативной оценки экономической целесообразности функционирования ряда подразделений в составе завода и изменения статуса с учетом стратегических, рыночных и политических перспектив.

Самостоятельно созданные коллективом специалистов отдела стратегического планирования методические разработки, и проведенные на их основе аналитические исследования позволили осознанно воплотить в жизнь стратегию организационных преобразований, которая является неотъемлемой частью долгосрочной стратегии предприятия в целом, основные элементы которой, с точки зрения нашей службы, могут быть сформулированы следующим образом:
- проведение всестороннего анализа возможностей предприятия, рынка и на его основе разработка программы повышения конкурентоспособности продукции,
- концентрация производства на основе реструктуризации подразделений, сворачивание непрофильных технологий,
- наделение большей самостоятельностью и ответственностью за конечные результаты деятельности ряда вспомогательных структурных единиц с одновременным усилением контрольной функции над ними,
- преобразование основных бизнес-процессов (технологических и управленческих) для сокращения производительности циклов и исключения работ, не создающих прироста потребительской стоимости.

При этом, стратегия разрабатывается не в единственном варианте: одновременно формируется множество альтернативных вариантов, из которых выбирается лучший; в процессе разработки и оценки стратегий требуется участие в этом процессе всех подразделений и служб фирмы.