Услуги вспомогательного производства: производить или покупать? Опыт реорганизации ОАО “Лукойл-Пермнефть”

Ю.В. Пихтовников, А.Л. Силинг,, ОАО “Лукойл-Пермнефть”, Пермь

В 1994 году АО “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” столкнулось со значительными трудностями и оказалось в состоянии финансового кризиса. В структуре предприятия было 5 НГДУ, Управление “Пермнефтегаз”, 7 буровых подразделений, 2 базы производственного обслуживания, 7 совхозов, 6 УТТ, 4 СМУ, завод ЖБИ, учебный комбинат, КИВЦ, НИИ, торговые и другие предприятия, то есть обычное советское натуральное хозяйство.

Кризис, постигший АО, характеризовался в первую очередь отсутствием платежеспособности, низкой прибыльностью, недостатком собственных оборотных средств. В итоге, Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротству) объявило АО “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” неплатежеспособным.

Руководство предприятия рассматривало различные варианты возможных действий по финансовому оздоровлению предприятия. В ходе всесторонней диагностики предприятия были выявлены причины сложившейся в АО ситуации. Одной из коренных причин была названа неэффективность существовавшей структуры предприятия, которая была явно ориентирована на больший объем работ, нежели тот, который предприятие выполняло и смогло бы выполнять в обозримом будущем. Структура была перегружена побочными звеньями, выполняющими функции обслуживания основного производства. Это порождало проблемы, связанные с управляемостью, дисбалансом интересов подразделений, сложностью и не оперативностью некоторых процедур, огромными накладными расходами и прочим.

В 1995 г. была проведена реорганизация структуры АО “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” с целью сокращения уровня непроизводительных расходов через снижение затрат на содержание утяжеляющих структуру АО подразделений; снижения себестоимости основной продукции АО путем снижения удельных затрат на сервис (работы и услуги); обеспечения концентрации ресурсов, внимания управляющих и усилий Предприятия на базовых направлениях деятельности (добыче, подготовке и транспортировке нефти и газа).

Так, в результате реорганизации были обособлены буровые, транспортные, строительные, ремонтные подразделения, поддерживающие основное производство или осуществляющие деятельность, стратегически интересную АО. Были выведены из структуры АО подразделения, занимающиеся несвойственной для нефтяной Компании деятельностью: сельскохозяйственные предприятия, торговля. Местным органам власти были переданы автомобильные дороги местного значения и социальная сфера.

Таким образом, в структуре АО выделилось ядро Предприятия, которое было ориентировано на эффективное ведение деятельности исключительно по базовым направлениям: добыча, подготовка и транспортировка нефти и газа. При этом, структура вошедших в ядро подразделений была оптимизирована, исходя из необходимых объемов добычи и районов их деятельности. Сейчас эти подразделения имеют статус филиалов ОАО “ЛУКОЙЛ-Пермнефть”, жестко ориентированы на достижение производственных показателей и самостоятельно действуют только в рамках оперативного бюджета доходов и расходов, утвержденного созданным в результате реорганизации центральным аппаратом управления.

 

Принципы проведения реорганизации ОАО “ЛУКОЙЛ-Пермнефть”

Основными принципами, положенным в основу проведенной реорганизации, стали группировка и обособление подразделений по степени их участия в основном производственном цикле:
     
     

     

  • Объединение основного производственного ядра
     
     
  • Обособление подразделений, поддерживающих основную деятельность
     
     
  • Выделение несвойственных производств и направлений деятельности
     

Некоторые результаты проведенной реорганизации

Если рассматривать результаты всего комплекса преобразований, то сегодня мы можем с уверенностью говорить о достижении финансовой стабилизации нашего предприятия, о чем свидетельствует нормализация отношений с бюджетами всех уровней, нормализация платежей, нормализация внутрифирменных расчетов, а также погашение убытков прошлых лет.

Прямой экономический эффект от реорганизации в 1996 году наши специалисты оценивают в 41 % от суммы затрат на вспомогательное производство в 1995 г. На содержание всех реорганизованных подразделений, если бы они не были выделены, “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” в 1996 году потратила бы 100, а то и более % от затрат 1995 г. Но, выделив их, АО потребило услуг дочерних обществ на сумму, равную 59 %. Таким образом, разница в 41% является прямой экономией, полученной в результате реорганизации.

Почему экономия так велика? Мощности выделенных подразделений существенно превосходили потребность “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” в их услугах. Сегодня мы покупаем ровно столько работ и услуг, сколько нужно для нашей основной деятельности, и не больше. И доля наших заказов в портфелях дочерних обществ снижается. На графике видно, что в среднем на долю “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” приходится не более 56% от общего объема работ и услуг, которые производят дочерние общества. Для различных обществ показатели разные — от 75% для буровых предприятий до 3% по части выделенных транспортных предприятий и 8% для совхозов. Но нигде доля “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” в структуре заказов не достигла 100%. Все остальное — заказы сторонних организаций.
Кроме того, введение отношений “заказчик-подрядчик” заставляет производственные подразделения “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” более взвешенно подходить к определению собственных потребностей. Тем более, что каждое из таких подразделений работает в рамках бюджета, который контролируется.

На иллюстрации приведен пример с затратами на транспортные услуги. Взяты данные “до” и “после” выделения последних трех УТТ (управлений технологического транспорта) в самостоятельные общества. Объем транспортных услуг в машино-часах, заказываемых “ЛУКОЙЛ-Пермнефть”, за рассматриваемый период снизился на 25%, несмотря на увеличение объемов производственной деятельности. Это — прямой результат действий “заказчиков”, считающих свои деньги. При этом, несмотря на некоторое увеличение стоимости машино-часа (в 1996 году это расходы по “содержанию” транспорта, в 1997 — оплата услуг транспортного предприятия), доля затрат на транспорт в себестоимости готовой продукции снизилась.

Отмечу также, что услуги некоторых сторонних организаций оказались выгоднее, качественнее, чем услуги дочерних. Не будучи связанными с определенным поставщиком услуг (каким является внутреннее подразделение), мы выбираем то, что выгоднее для нашей основной деятельности.

Это, кстати, еще больше снизило спрос АО на услуги “дочек”. И им пришлось искать работу “на стороне”, конкурировать за заказы, самостоятельно заниматься повышением качества своих услуг, сокращать затраты и т.д. В результате “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” получила сегодня в лице ряда дочерних предприятий сильных, надежных и конкурентоспособных партнеров, и при этом без существенных специальных усилий со стороны Общества.
Проведенная в соответствии с вышеупомянутыми принципами, реорганизация создала основное условие для вовлечения предприятия в святая святых рыночных отношений — во взаимоотношения по принципу “заказчик-подрядчик”. Этим условием стало появление юридически независимых субъектов взаимоотношений (собственно АО и различные дочерние общества).

Приведенные примеры доказывают, что переход от “производства” к “приобретению” услуг производственного обеспечения сегодня эффективен для российских промышленных предприятий.

Важно отметить, что есть несколько дополнительных условий и обстоятельств, критичных для успешного проведения такого перехода, в целом они сводятся к следующему:
     
     

     

  • Необходимо наличие конкуренции на рынке соответствующих услуг вспомогательного производства. Причем такая конкуренция может быть создана искусственно: создаются несколько сервисных предприятий, оказывающих однотипные услуги.
     
     
  • В рамках предприятия основного производства необходимо разграничение функций “собственника”, то есть учредителя сервисных предприятий, и их “заказчика”. В случае отсутствия такого разграничения, возникает закономерное противоречие интересов материнской и дочерних сервисных компаний, каждая из которых имеет целью получение большей прибыли от хозяйственной деятельности