Практические вопросы привлечения инвестиций на промышленных предприятиях

А. К. Авалян , консалтинговая компания “Деловая Москва”, Москва

Время, когда основная масса руководителей предприятий при реализации инвестиционных проектов в большей степени рассчитывала на привлечение долгосрочных кредитов со стороны государства или банковских структур, видимо, закончилось.

Государство как инвестор так и не нашло более или менее приемлемой формы участия в капитальных вложениях на предприятиях. Конкурс по распределению централизованных инвестиционных ресурсов для большинства предприятий вылился в дополнительные затраты на изготовление бизнес-планов и командировки в Москву. Инвестиции российских банков в промышленных сектор - крайне редкое явление. Слишком велики риски, нет практики сопровождения проекта, приемлемого механизма гарантий.

На мой взгляд, процесс инвестирования в России принял по крайней мере более реалистический характер. Все большее количество руководителей отдают себе отчет в том, что предприятия к инвестициям необходимо готовить и процесс это достаточно длительный. Прежде всего это связано с общим целенаправленным процессом оздоровления предприятия, реструктуризацией, формированием концепции и идеи дальнейшего развития, оптимизации сбыта.

Безусловно, определенное количество предприятий представляют ценность для инвестора и в своем сегодняшнем состоянии, что, видимо, связанно с недооценкой их активов. Однако условия инвестирования для российской стороны в этом случае становятся малопривлекательными.

Пытаясь как-то структурировать известные нам инвестиционные проекты по источникам финансирования мы пришли к следующему перечню их видов:

1. Инвестиции институционального инвестора: банков, фондов, централизованные инвестиции, инвестиции через бюджеты различных уровней. Для них характерны:

     
     

     

  • инвестиции через кредитование;

     

     

  • высокие требования по механизмам возврата (финансовые гарантии, ликвидные залоги и т.д.);

     

     

  • формальная оценка финансового состояния, которая зачастую не дает объективной картины (нормативы по финансовым коэффициентам, оценка пассивов и активов предприятия и т.д.);

     

     

  • формальный бизнес-план;

     

2. Инвестиции профильной организации, в большинстве случаев - иностранного предприятия, расширяющего сферу своей деятельности в России до организации собственного производства на базе профильного российского предприятия. Для них характерны:

     
     

     

  • прямые инвестиции или привлечение иностранного институционального инвестора (отсутствие процентов или их небольшая величина);

     

     

  • совместная проработка проекта и достаточно высокое его качество;

     

     

  • более или менее гарантированный сбыт;

     

     

  • изменение состава собственников в пользу инвестиционного партнера, частичное изменение управленческой структуры;

     

     

  • реструктуризация и, возможно, создание совместного предприятия.

     

3. Внутренние инвестиции - инвестиции за счет внутренних ресурсов предприятия - осуществляются в большей степени “новыми” компаниями. Для них характерны:

     
     

     

  • отсутствие истории компании, в том числе и кредитной;

     

     

  • отсутствие единого имущественного комплекса, распыленность по юридическим лицам;

     

     

  • зачастую слабая проработка проектов, отсутствие концепции развития, разрозненность небольших локальных проектов.

     

Пытаясь составить для себя условную идеальную модель инвестиционного процесса на отдельном предприятии мы представляем следующую последовательность шагов:

1. Подготовка к инвестированию, которая может включать такие мероприятия как:

     
     

     

  • реструктуризация просроченной задолженности с использованием различных правовых механизмов (банкротство, реструктуризация активов и т.д.);

     

     

  • финансовое оздоровление, основная задача которого - “выжать” максимум возможного из предприятия без кардинального обновления основных фондов и недопущения приращения кредиторский задолженности. Это сложная и емкая задача, решение которой может быть ионизировано новой фигурой в высшем менеджменте или привлечением консультационной фирмы;

     

     

  • оптимизация маркетинговой работы. Помимо всего прочего, это мероприятие создает предпосылки для постановки задачи по выпуску новой или совершенствованию старой продукции. Очень важно, в этой связи, наладить систему постоянного поступления и анализа информации о состоянии рынков сбыта.

     

Общим итогом этой фазы должно стать формирование осмысленно концепции развития предприятия.

2. Проработка проектов и их оптимизация. Этот этап - логическое продолжение подготовки к инвестированию, так как именно при подготовке формируется перечень возможных технологических, сбытовых и прочих инвестиционных решений и требуется их проработка и предварительный выбор оптимального варианта. На этом этапе характерно:

     
     

     

  • привлечение отраслевых специалистов, как технологов так и специалистов по маркетингу;

     

     

  • аккумулирование ресурсов на проведение предынвестиционной фазы (пока, мы только из специальной литературы знаем, что объем затрат на предынвестиционной фазе может доходить до 10-15% от объема проекта);

     

     

  • завершение процесса реструктуризации, результатом которой должно стать появление, в том или ином виде, “чистого” с точки зрения обременений юридического лица, которое не будет “пугать” инвестора объемом кредитной задолженности;

     

     

  • аккумулирование ресурсов под проведение работ, связанных с ремонтом, подготовкой помещений, инфраструктурой и т.д.

     

     

  • анализ предложений от поставщиков технологии, предконтрактная проработка.

     

Главным итогом этапа должно стать четкое понимание путей реализации концепции как с точки зрения направления инвестирования, так и с точки зрения направлений привлечения стратегического партнера.

3. Определение стратегического партнера и финансового пула для финансирования проекта. Мы называем этот этап “переговорным”. Содержание этого этапа:

     
     

     

  • переговоры с администрациями различных уровней о поддержке предприятия и проекта (гарантийные механизмы, комфортные письма, налоговые освобождения или отсрочки, реструктуризация штрафов и пени и т.д.);

     

     

  • переговоры с банковской сферой об условиях оборотного кредитования при реализации проекта, гарантийному механизму, участию в проектном финансировании);

     

     

  • переговоры с профильными иностранными партнерами об возможности их заинтересованности в предприятии. Вообще, иностранный партнер достаточно многолик: во-первых, это может быть фирма выпускающая аналогичную продукцию и заинтересованная в организации собственного производства в России без осуществления широкомасштабных инвестиций в строительную и инфраструктурную часть; во-вторых, это может быть экспортный покупатель заинтересованный в стабильных поставках их России; в-третьих, это может быть крупная фирма-поставщик технологического оборудования, способная привлечь для покупателя оборудования свой партнерский банк к финансированию проекта. Вполне возможны и другие формы; вывод один - необходимо творчески смыслить процесс инвестирования, не “зацикливаясь” а весьма дорогостоящем кредитовании.

     

4. Собственно этап реализации инвестиционного проекта. Основной вопрос на этом этапе - синхронизировать все аспекты реализации проекта, а именно - финансирование с графиком проплат за оборудование и моментами формирования прироста оборотного капитала, строительную часть с моментом прихода оборудования и графиком его монтажа и пусконаладки, выпуск продукции и готовность сбытовой и снабженческой сети, текущую деятельность предприятия и деятельность по проекту. Характерными моментами является:

     
     

     

  • формирование управляющей команды по проекту;

     

     

  • разумное сочетание работ выполняемых хозспособом и с привлечением подрядчика;

     

     

  • набор и обучение персонала;

     

Серьезные инвестиции не предназначены для оперативного “латания дыр” и решения текущих проблем предприятия. Это в большей степени процесс реализации миссии, уникальной концепции, идеи развития организации.