Возможности и проблемы российских предприятий (опыт реструктуризации)

А. А. Кудинов, ЗАО “КонверсКонсалтинг”, Москва

В 1994–97 гг. фирмой “КонверсКонсалтинг” было выполнено одиннадцать проектов, связанных с реформированием предприятий реального сектора экономики различных регионов России и ближнего зарубежья. В частности, с 1994 г. фирма по поручению Министерства экономики Чувашии участвует в реализации республиканской антикризисной программы на промышленных предприятиях республики. Консультационные услуги оказывались предприятиям различных отраслей промышленности: машиностроительным, электротехническим, приборостроительным, химическим, пищевым и др.

Несмотря на крайне неблагоприятный предпринимательский климат в последние пять–шесть лет, в нашей практике не встречалось ни одного предприятия, которое не имело бы шансов не просто выжить, но сохранить и развить свой потенциал. И для этого не нужно было совершать чудеса. Элементарного здравого смысла, минимальных способностей к управлению и – главное! – большого желания делать дело было для этого вполне достаточно.

В числе множества причин, предопределивших кризисное или близкое к нему состояние значительной части бывших государственных промышленных предприятий наиболее значимыми представляются две. Первая – это неумение, а нередко и нежелание руководителей предприятий производить и продавать то, чего ожидает платежеспособный потребитель, то есть отсутствие умения или желания ориентироваться в рыночной среде. Второе – нежелание, но чаще неспособность или неумение жить по средствам, то есть балансировать доходы и расходы.

Отсутствие у некоторых руководителей предприятий желания заниматься маркетингом и экономикой понятно. Зачастую директора и их заместители не имели и не имеют мотивации для эффективного управления возглавляемыми ими предприятиями. Были – и остаются – более сильные мотивы. Например на одном из оборонных предприятий, потерявшем за четыре года 90% объемов производства и 60% персонала, руководство главную свою задачу видело в создании собственных частных фирм за границей, чтобы продавать на 10¸ 15 млн. долл. в год продукции своего предприятия, возвращая в Россию не более пятой части.

Неумение имело и до сих пор имеет две причины. Первая – это неспособность руководителей осознать происходящие в стране изменения - как, например, в АО “Рыбинские моторы” до 1996 г., или на Нижегородском машиностроительном заводе и множестве других предприятий оборонного комплекса. Вторая причина неумения – отсутствие управленческого инструментария и технологий для управления маркетингом, экономикой и финансами.

Мы много раз убеждались в правоте исследований, проведенных ИКФ “АЛЬТ” по поводу успешных предприятий, и выводах Carana Corp. (руководителя ее российского представительства до 1997 года) относительно фактического отсутствия какого–либо осмысленного управления финансами на большинстве российских предприятий. Потуги финансовых директоров значительной части промышленных предприятий кое–как “сбивать” платежный календарь, управлением финансами назвать никак нельзя.

С сожалением можно констатировать, что руководители российских предприятий еще очень далеки от понимания того, что грамотное управление стоит немалых денег, а безграмотное – еще больших, что самый дорогостоящий для предприятия вид экономии – это экономия на эффективном управлении. “Не учите меня жить, – говорят они, – лучше помогите материально”. Но при безграмотном управлении материальная помощь не только бесполезна, но и вредна.

Увы, зачастую и консультанты своим “доморощенным” знанием и пониманием управления дезориентируют руководителей, укрепляют их в заблуждениях. Вместо того, чтобы упорно изучать книги, обобщающие мировой опыт, они, пользуясь некомпетентностью директоров, пытаются “впарить” (и “впаривают”) им свои лоскутные представления и полузнание (как, например, некий господин Бовыкин, сделавший море открытий “старого топора под лавкой”, да тот же “Парус”, который за двадцать тысяч долларов грозится автоматизировать на предприятии все, что шевелится, да еще за три месяца, да еще с последующим ростом производства на треть и снижением издержек вдвое). Где там героям О’Генри с их песком для керосинок по доллару порция!

Так что и на внешних консультантов директорам надеяться особенно нечего. Ведь предлагают они чаще всего не то, что действительно нужно предприятию (откуда это может знать двадцатипятилетний молодой человек, гордо именующий себя “консультантом по управлению” и при этом ни дня не отработавший на заводе), а то, о чем они имеют хоть какие–то представления, то, что модно. Например, бюджетирование. Или реинжиниринг бизнес–процессов. Или реструктуризацию. Изредка изобретается какой–нибудь “регулярный менеджмент” (“Эксперт” вслед за Кондратьевым из “БИГа”) – а что, красиво звучит; жаль, что Михаил Задорнов не слышал.

Или вот Министерство экономики РФ решило помочь предприятиям реформироваться. Огромный труд приложило и, судя по размерам публикаций и занятого в газете места, немалые деньги. Однако хотели, надо полагать, как лучше, а получилось, как обычно. Чего стоят, например, такие фразы из “Методических рекомендаций по разработке финансовой политики предприятия” (Приложение №6 к Типовой программе реформирования предприятий):

“Согласно существующему законодательству неплатежеспособность наступает тогда, когда активы предприятия меньше его кредиторской задолженности”. Во–первых, неплатежеспособность наступает “не тогда”; во–вторых, как это активы предприятия могут быть меньше (!) кредиторской задолженности?

Или такой опус – как раз на тему бюджетирования:

“Бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важных финансовых расходах”. Надо полагать, что авторы цитируемого документа считают, что прочие расходы – это так, нечто второстепенное. А ведь могли бы – любопытства ради – полистать известное Положение о составе затрат, относимых на себестоимость продукции, где черным по белому прописано, что такое прочие расходы! После этого обращать внимание на такую мелочь, как бессмысленное в данном контексте словосочетание “финансовые расходы” (имеющее, заметим, совершенно точный смысл – это расходы по обслуживанию источников финансирования, обычно заемных, т.е. долга), уже вроде и неудобно¼

В общем, не очень толковый и практически малополезный предприятиям материал. Немножко общих мест и правильных слов (без связи между ними) и много откровенного дилетантизма.

А ведь что на самом деле нужно предприятиям для нормального функционирования? Для начала – ничего, кроме здравого смысла и искреннего стремления директора делать дело и добиваться реальных результатов. Здесь уместны два примера из нашей практики. К началу 1995 г. одно из предприятий, с котором мы как раз тогда начали работать, находилось в очень тяжелом, почти безнадежном финансовом положении. Только ежемесячные выплаты процентов за кредит составляли почти треть месячного объема реализации. На собрании был избран новый, имеющий – это принципиально важно – долгосрочные интересы в данном бизнесе директор (никогда, заметим, не работавший до этого в промышленности), расставил разумные приоритеты (в первую очередь – добился принципиального изменения отношения руководителей к сбыту) и стал без лишнего шума следовать этим приоритетам сам и побуждать, а то и вынуждать к тому других. Трудно поверить – к концу 1995 г. ежемесячный объем продаж был увеличен более чем в пять раз и предприятие полностью рассчиталось с банковскими кредитами. Конечно, сыграла свою роль специфика рынка, а именно высокоэластичный спрос на производимую заводом продукцию. Но почему же тогда раньше специфика рынка была для предприятия неблагоприятной?

С другим заводом ситуация была существенно сложнее. Национальный рынок, на котором он работал, был в шестнадцать раз меньше его проектной мощности, а мировой – в четыре раза. А предприятие по проекту было монопродуктовым. Но тем не менее и здесь здравый смысл помог новому руководству, пришедшему в апреле 1996 г., увеличить к концу года ежемесячный объем продаж более чем вдвое, и в 1997 году – еще на пятьдесят процентов. И рост 1996 г. начинался далеко не с нуля. Правда, это потребовало серьезной и последовательной реорганизации организационно–производственной структуры, структуры управления, изменения отношения к финансам и экономике, повышения ответственности всех руководящих работников предприятия за результат, а не за работу. И эти изменения были проведены быстро, и проводятся до сих пор. А ведь они начинались при полной неплатежеспособности предприятия и постоянных рабочих забастовках.

Опыт нашей работы с российскими (и не только российскими) предприятиями говорит о том, что чудес на свете не бывает, а для нормальной жизни любого предприятия их и не надо. Нужны – помимо здравого смысла и желания – простые, рациональные и понятные большинству российских руководителей технологии управления. Прежде всего управления маркетингом и продажами, экономикой и финансами. Только после освоения этих простых и рациональных технологий управления и наведения элементарного порядка можно задумываться над системными решениями компьютеризации управленческих процессов, над всевозможными реинжинирингами, гарцбургскими моделями делегирования полномочий, “искусственными управленческими интеллектами” Бовыкина (тоже хорошая тема для М. Задорнова) и тому подобными новшествами.