Достижение конкурентных преимуществ и структурные преобразования фирмы (на примере ЗАО “Первомайская заря”)

Л.В. Воеводина, ЗАО “Первомайская заря”, Санкт-Петербург

ЗАО “Первомайская заря” начало свою деятельность 70 лет назад и имело на начало преобразований в России устойчивую позицию предприятия-производителя женской легкой одежды с распространением по всей стране. Основной задачей предприятия было изготовить как можно больше изделий и организовать их поставку по разнарядкам Минторга.. Вся структура управления была создана для того, чтобы организовать именно производственный процесс. Ключевые места в структуре управления занимали служба главного инженера и заместителя .директора по производству.

С началом рыночных реформ в первую очередь умерло централизованное распределение продукции, за ним централизованное обеспечение сырьем и материалами, за ним и вся система централизованного министерского управления с его планами. Затем открылись внешние границы, рынок стал насыщаться товарами из стран Юго-Восточной Азии и Европы, и предприятие уже в 1992 году столкнулось с первыми признаками затоваривания и резкой нехватки финансовых средств. Руководство фирмы впервые реально ощутило проблему качества изделий и отсутствия спроса на них. Ситуация требовала выработки стратегических целей и тактических мероприятий.

Для того, чтобы принять грамотные решения, с помощью консультантов Российского центра производительности был организован ряд проблемных совещаний (т.н. “мозговых штурмов”), на которых был поставлен диагноз состояния фирмы по всем показателям. Были определены достоинства и недостатки, конкурентные преимущества и основные возможности. Эта оценка охватывала все сферы деятельности: продукцию, технологический процесс, систему сбыта и снабжения, финансовое состояние, структуру управления и квалификацию кадров. По итогам диагностики, в которой принимали участие фактически все ведущие специалисты фирмы, были выявлены приоритеты в каждой области и намечены первые шаги на пути преобразований, которые воплотились в значительных структурных преобразованиях управления предприятием.

Поскольку основные проблемы лежали в области сбыта продукции, на первом этапе преобразований необходимо было построить структуру управления, ориентированную на рынок, на потребителя, на внешнюю среду. Был создан отдел маркетинга, который начал позиционирование продукции, изучение потребителя и условий внешней среды. Службы маркетинга, сбыта, снабжения и экономики были организационно увязаны в один блок под руководством заместителя директора по маркетингу, что позволило фирме уже на стадии планирования продукции обеспечивать ее реализацию. Практически за 2 года производство на фирме налажено по разработанной матрице маркетинговой деятельности:

 

Сегменты рынка

 

Каналы

1

2

3

4

 

распространения

2

Х

Х

Х

 
 

3

Х

Х

Х

 
 

4

Х

Х

Х

 

Сегменты рынка - для кого (для каких потребителей) предназначена продукция, каналы распространения - как и где продукция будет продаваться. Особенно большую роль в дальнейшем развитии фирмы сыграло выделение в отдельный вид деятельности фирменной (разнотипной) торговли - нового вида деятельности для нашего предприятия.

Продукция не существует отдельно от цен, по которым она продается, и от затрат на ее производство. Параллельно необходимо было заняться тщательным анализом состояния затрат на производство, затрат на сбыт и продвижение товара. Организовалась и усилилась роль службы бизнес - планирования в новой структуре управления.

На следующем этапе развития предприятия вопрос затрат встал особенно остро и была осознана необходимость внедрения системы управленческого учета по видам затрат и объектам их возникновения. И эта потребность повлекла за собой структурные изменения. Для большой финансовой и затратной прозрачности выделены результирующие блоки и отдельные дочерние фирмы.

ЗАО “Первомайская заря” всегда работало по плановой системе, но в нынешних условиях планированию затрат по всем объектам и видам придается особое значение. Большая и важная проблема - это обеспечение учета затрат и финансовых потоков. При большом объеме документов эта работа по-прежнему требует больших усилий экономических и бухгалтерских служб.

В настоящее время мы можем сказать, что структура управления, действующая сейчас, организует каждое подразделение на конечный результат и позволяет определить затраты. Цель - достичь плавного, непрерывного течения финансовых ресурсов, обеспечить кругооборот средств с наращиванием силы потока.

Что будет дальше? Наверное, та же схема: диагностика, принятие приоритетных направлений, структурные преобразования для того, чтобы обеспечить постоянное повышение качества, производительности и обслуживания.