Реструктуризация предприятий в период переходной экономики. Как снизить социальные потери и рационально передавать опыт?

С. Ляпунов, ПО “Промприбор”, г. Чебоксары, А. Лузин, Международная организация труда

Реструктуризация является неизбежным и болезненным процессом радикальной трансформации промышленных предприятий на пути от планового прошлого к рыночному будущему. Для многих предприятий уже частично прояснен путь к новому облику, однако некоторые вопросы остаются животрепещущими. Как снизить социальные потери, не растратить человеческий капитал? Как эффективно передать опыт от предприятий, прошедших путь реформирования к только стартующим на нем? В ПО “Промприбор” накоплен некоторый опыт ответов на поставленные вопросы.

Реструктуризация обычно предполагает радикальные изменения, оказывающие влияние на основную стратегию, новое видение положения, систему оценок, организационную структуру, распределение власти, культуру, производственные процессы и т.д. После приватизации термин “реструктуризация” становится основным словом в словаре экономистов и руководителей предприятий в странах с переходной экономикой.

Многие руководители и специалисты, участвующие в процессе промышленной трансформации, делают одну и ту же ошибку, теряя из виду широту процесса изменений, обычно понимаемых под термином “промышленная реструктуризация”. На практике это ведет ко многим провалам, потере веры в достижении радикальных преобразований, дополнительным потерям и бедствиям. Кроме того, крупнейшее направление делового обновления - разукрупнение крупных предприятий через реструктуризацию - еще не нашло должного признания.

Несмотря на тот факт, что в западных корпорациях разукрупнение зачастую делалось для удовлетворения акционеров, все же объективной причиной трансформации компаний последнего десятилетия была и есть необходимость следовать изменениям в деловой среде. Радикальные изменения в мире бизнеса и беспрецедентное ускорение процесса изменений выдвинуло на первый план задачи корпоративного управления - такие, как руководство процессами нововведений и перемен, выравнивание организационной структуры, совершенствование элементов гибкости, превращение корпорации в “обучающуюся” организацию.

И все же многие руководители, принимающие решения, имеют тенденцию рассматривать реструктуризацию как неизбежный, болезненный и неприятный шаг, начинание, которое будет забыто как только закончится процесс трансформации.

Более 70% предприятий в Российской Федерации прошли через процесс приватизации. Однако смена собственности, по утверждению Министерства экономики, не привела к ожидаемой трансформации компаний. Основная причина этого заключается в том, что усилия руководства предприятий были направлены либо на выживание, либо на сознательное затягивание реструктуризации - из-за боязни изменить статус-кво, и с тем, чтобы оказать давление на рабочих продавать свои акции подешевле в условиях спада производства.

Другим тормозящим фактором является отсутствие опыта проведения радикальных организационных перемен, нехватка руководящих кадров и отсутствие поддержки со стороны. Тем не менее, вне зависимости от того, какими бы объективными не были причины задержки перемен, это задержка работает против предприятий, национальной экономики и людей.

Среди причин, тормозящих реструктуризацию, особое ударение следует сделать на беспрецедентной широте изменений, с которыми столкнулись постсоветские предприятия. В контрасте с западными корпорациями компании получили от коммунистического прошлого мало того, что можно было бы продуктивно использовать в новых обстоятельствах. Это относится к устаревшей технологической базе, тяжелой многослойной организационной структуре, неэффективному планированию работы и, что самое главное, к старому мышлению руководства и персонала.

То, что хорошо для “Дженерал Моторс”, едва ли подходит для России или Украины. Если Том Питерс считает, что не более 10% практики управления может быть идентичным на американских предприятиях, то как мы можем ожидать успешного перенесения практики американского опыта на русскую почву? Видимо, не существует другой альтернативы, кроме разработки местных моделей на основе национальной культуры и реальностей.

Чебоксарское ПО “Промприбор” более 8 лет реализует проект создания бизнес-системы, состоящей из материнской фирмы и системы дочерних и аффилированных фирм. Достигнутый результат позволяет утверждать, что реализация подобных систем может существенно “вписать” фирму во внешнюю деловую среду и может послужить моделью для организационного проектирования .

Волна резкого сокращения штатов компаний прошлась в Европе и США под девизом “уменьшение” и “оптимизация” штатов, практически не оставив не затронутой не одной компании. Радикальная мера во многих случаях хорошо оправдывает себя для восстановления конкурентоспособности, но тем не менее зачастую приводит к серьезным и долгосрочным негативным последствиям. Во многих случаях это дает лишь временное облегчение, спустя некоторое время компании, которые в процессе сокращения теряют квалифицированных рабочих, бывают не в состоянии устоять в растущей конкурентной борьбе. Однако, в соответствии с результатами многочисленных исследований даже в большинстве “успешных” случаев наблюдается резкое снижение лояльности к компании по мотивации работы и общего морального климата, что очень трудно исправить. Несмотря на это, многие западные эксперты предлагают идентичные меры для русской промышленности.

Существуют много причин, чтобы сомневаться в пользе подобных мер. Прежде всего в отличие от рыночной экономики, где сокращение производственных расходов могло бы решить проблему, большинство промышленных предприятий в России стоят перед другой дилеммой - какие изделия необходимо производить, и только после этого наступает время решать, какой объем производства следует запланировать.

Другим отрицательным фактором сокращения штатов является то, что наиболее квалифицированные рабочие уходят с таких предприятий первыми. Это то, что мы наблюдаем на Западе и в России. Если на Западе компании могут в некоторой степени компенсировать потери за счет новой технологии и закупки лицензий со стороны, то “человеческий капитал” является единственной ценностью в промышленности стран бывшего Советского Союза. Потеряв этот “капитал”, предприятия, как правило, теряют единственное стратегическое преимущество и, как результат, интерес потенциальных инвесторов.

Компания планирующая радикальную реструктуризацию, должна включить в действующий план меры по сохранению “золотых человеческих ресурсов”. Для этого необходимо произвести действительную оценку ключевых специалистов. Члены избранной группы должны быть хорошо информированы о задачах и возможных последствиях реструктуризации. Необходимо приложить минимум усилий, чтобы добиться их поддержки и сотрудничества.

Существует много причин и доказательств того, что наибольший потенциал для создания новых секторов малых и средних промышленных предприятий связан с процессом крупной промышленной реструктуризации. Для достижения успеха весь организационный “пейзаж” русской промышленной структуры следует круто изменить. Этого можно достигнуть только за счет разделения производственных единиц и услуг для создания полуавтономных и полностью независимых предприятий. Проблемы заключаются в том, что отделение определенных структур может означать потери единственного источника поставки необходимых комплектующих или услуг из-за отсутствия поставщиков на неразвитом внутреннем рынке.

Чебоксарское ПО “Промприбор” наработало за последние 8 лет положительный практический опыт в разделении отделов и служб. Были созданы и успешно развиваются более тридцати новых компаний, а внутри материнской компании действует система центров финансовой ответственности (ЦФО). Подобную трансформацию необходимо провести на большинстве крупных промышленных предприятий.

Вредный эффект “организационной хирургии” может быть снижен в значительной степени путем перехода на метод выращивания новых структур. Для этой цели создаются многоцелевые группы, чтобы создавать новые изделия, и сервисные центры внутри существующей структуры. Верные своему делу подразделения, поддерживаемые генеральной дирекцией, способны постепенно трансформировать структуру изнутри

Опыт показывает, что организационная перестройка приносит не меньше страданий “выживающим”, чем отсрочка. Мы уже упоминали ранее, что негативный климат в компании неминуемо будет иметь негативное влияние на производительность и качество. Для сокращения потерь необходимо разработать специальную стратегию “недопущения социальных потерь и лечения” в ходе всего цикла реструктуризации и нормализации. Рекомендуемые меры включают информационное обеспечение, расширение участия персона, переобучение, решение социальных проблем, создание творческих бригад и стиля приемлемости лидерства.

Система передачи опыта

Опыт работы с представителями предприятий, посещающих ПО ”Промприбор” с целью ознакомления с опытом реструктуризации, позволил сделать вывод об эффективности разработанной системы как для посетителей, так и для самого предприятия.

Система состоит из пилотного предприятия, т.е. реструктуризированного предприятия, базы данных по внутрифирменным методическим и нормативным документам, консультационного центра, внутрифирменных консультантов.