Виды организационных патологий

А.И. Пригожин, профессор, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, Москва

В данной статье глубоко анализируются две разновидности организационных патологий: патология в строении организации и патология управленческих решений.

Подобно врачу или адвокату, консультанту по управлению чаще всего приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организации и управления ими.

Можно определить два понимания оргпатологии. Первое - патология как отклонение от нормы. Вопрос в том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это бывает. Само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Но иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное. Поэтому необходимо предложить и другое определение организационной патологии как дисфункция. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудно искоренимым вопросам.

Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

Патологии в строении организации

Господство структуры над функцией. У многих руководителей есть управленческий инстинкт: возникла проблема - создать организацию, или подразделение для ее решения.

Когда Б.Н. Ельцин возглавлял Московский горком КПСС, нас пригласили оценить их проект новой структуры партийных органов в городе. Наш ответ был такой: ”Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если Вы скажете, как меняются функции партийных органов в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует.”

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргпатологии тоже появляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они становятся крупными именно этим патологическим способом.

Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. Верный путь предупреждения оргпатологии - избегание структурных решений организационных проблем и задач. Там, где только можно вместо подразделений или организаций нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты. Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, их надо строить “плоскими”.

Бюрократия. Этот вид слишком застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение, но такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторой амплитуды колебаний в исполнении тем или иным способом, когда тот и другой способ законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Работник может “приватизировать” эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего - поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник - эксплуатация “личного усмотрения”. Лучший способ сопротивления бюрократии - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство - обозначение порока публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. От работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности, в организации.

Когда-то я участвовал в консультировании приватизации плодоовощного комплекса Москвы. Директора магазинов оправдывали неэффективность торговли и большие потери именно тем, что все им задано извне: кто-то за них решает, чего сколько получить, по какой цене продать, какой иметь штат, размер зарплаты и режим работы.

Бессубъектность работников оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Тем не менее ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных и в государственных организациях. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но малоэффективен. Предприниматель будет весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Стагнация. Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностиики приходиться нередко констатировать стагнацию. Иной раз даже введение в оборот понятия “пассивный риск” само по себе настораживает клиентов и побуждает их задуматься над описанием такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему нововведений отнюдь не в отсутствии перехода от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, - получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - потому, хотя бы, что цели управления не тождественны целям управляемых.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате, общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Нужно признать правило - рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Нередко таковы отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заводе: одни представляют интересы покупателя, друге ограничены возможностями производства; кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороки с переналадкой оборудования и т.д. и т.п.

Подобный конфликт становиться патологическим тогда, когда он насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения. Организация делится на враждующие лагеря, где нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции.

В области есть статистическое управлениие. Оно занимается сбором и анализом определенной информации. Но вот в областной администрации создается информационно-аналитический отдел, со штатом 18 человек, которые тоже обязаны собирать и анализировать такую же информацию. Оказывается, бывший вице-губернатор, оставшийся на время без поста, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Подобные структурные подделки настолько распространены, что тут часто не замечают ничего предосудительного.

Преодолению этого вида оргпатологии, по-моему, лучше всего способствует введение понятия “клика” в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием.

Несовместимость личности с функцией. Владелец и директор собственной фирмы, которая достигла расцвета благодаря его неординарным идеям, обратился с просьбой помочь наладить управление. Была предложена оргструктура, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходила для такого бизнеса, клиент и его персонал сочли ее лучшим из возможного. А через пару месяцев от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил: “Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручения тому, кто сейчас отсутствует, или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее, к тому же”. Выяснилось, что это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий новые идеи, но организовать их выполнение - не в его силах. Любая система, лимитирующая его поведение и отношения с персоналом ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

В управлении главного конструктора одного завода есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что отдельские границы слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Упразднили уровень отделов. Но два года назад их воссоздали, потому что стало трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеют: отделы все-таки сильно давят. Консультанта спросили “Наверное, их надо снова убрать?” Контрвопрос был : “А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?”

За маятниковыми решениями стоят проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем, эффективнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Дублирование организационного порядка. Работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.

Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять организацией в режиме автопилота. Грамотное управление стремиться максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.

Дублировать его в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Но зловредный принцип такого разделения, не желая, конечно, того, он этими действиями вводит.

Игнорирование организационного порядка. Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания “через голову” нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

Почему это происходит? С одной стороны - самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.

Разрыв между решением и исполнением. Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на “исполнительскую дисциплину”.

Демотивирующий стиль руководства. Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Опытная фирма решила сделать крупный ценовой маневр на своем рынке: резко снизила продажную цену, чтобы вытеснить из сектора рынка конкурентов. Но у тех устойчивость оказалась выше и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания и перетянуть значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор между собой против главного конкурента и в результате они расширили свое присутствие на этом рынке, чего не произошло бы, не начни оптовая фирма свой маневр. Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии.


Консалтинговая компания "Альт" имеет богатый опыт диагностики системы управления, оптимизации организационной структуры, оптимизации ключевых бизнес-процессов, изменения распределения полномочий и ответственности в команде топ-менеджеров компании и ряде других задач организационного развития.

Вы можете ознакомиться с описанием и презентацией услуги оптимизации системы управления на нашем сайте.