Готовность предприятий к приему инвестиций

М. Подолова, Российско-американская высшая школа управления, Санкт-Петербург

Россия является привлекательным рынком: немногие могут сомневаться в потенциальных преимуществах рынка с 148 миллионами потребителей. Норма прибыли на новый капитал составляет сегодня чуть более 25% - это результат анализа деятельности предприятий, использующих иностранные инвестиции, проведенного Министерством экономики (журнал "Эксперт" N 40/1996 г.). В действительности, Россия - это страна с быстро возрождающейся и растущей рыночной экономикой, хотя и развивающаяся неравномерно, переменными темпами. И инвесторы готовы вкладывать деньги в российские предприятия, но еще не все отечественные предприятия готовы к их приему.

Юрий Дерби, бизнес-консультант инвестиционного фонда "США-Россия" считает, что "самое главное, нужно понимать, что когда российские предприятия ищут прямых инвестиций, они приглашают партнера" ("Эксперт" N36, 1996 г.). На пути взаимоотношений между инвесторами и российскими менеджерами возникают, наряду с прочими, две четко очерченные проблемы: недостаточность навыков управления у российских менеджеров и специфика сложившихся на отечественном рынке взаимоотношений.

Недостаточность навыков управления у российских менеджеров

Руководство компании, при обращении к потенциальному инвестору с просьбой о финансировании, должно создать на предприятии предпосылки для него. Предприятие готово к приему инвестиций в следующих случаях:
1. Менеджмент компании обеспечил большую прозрачность объекта инвестиций: вертикально интегрированные российские конгломераты огромны, поэтому, необходимо, чтобы компании были преобразованы в холдинги с четко определенными вспомогательными подразделениями ("Эксперт" N38, 1996 г.). Другой важный элемент прозрачности - идентификация акционеров, контролирующих компанию. Это не только выписка из реестра акционеров, но и предоставление потенциальным инвесторам учредительных документов и финансовой отчетности акционеров компании.
2. Менеджмент избрал путь информационной открытости и ясности информации, понимая, что это важнейший элемент бизнеса. На этот путь в последнее время встали многие крупнейшие российские компании. Например, действия, предпринимаемые НК "ЛУКойл" в рамках программы раскрытия информации, следующие:
1) годовые и полугодовые отчеты публикуются в прессе, рассылаются своим акционерам и потенциальным инвесторам;
2) практически еженедельно проходят встречи с потенциальными инвесторами;
3) существует отдел который занимается тем, что отвечает на запросы различных фондов относительно экономического и финансового состояния "ЛУКойла";
4) раз в полгода свободно предоставляется отчетность не только необходимая по российскому законодательству, но и соответствующая международным нормам.

По признанию вице-президента НК "ЛУКойл" Леонида Федуна, "мы бы хотели обрести облик стабильной и мощной промышленной группы с долгосрочными, далеко идущими планами. А также хотели бы выглядеть еще более прозрачной и доступной компанией в глазах акционеров и потенциальных инвесторов” ("Эксперт" N 37, 1996 г.). Неудивительно, что НК "ЛУКойл" не пожалела 600 тысяч долларов на оценку своих запасов нефти по американской методике. Оцененные запасы при этом уменьшились почти вдвое, зато реноме сильно улучшилось. В подтверждение: около 5 миллиардов долларов инвестиций в нефтегазовые проекты на территории СНГ будут привлечены в результате соглашения между компанией "ЛУКойл" и американским концерном Atlantic Richfield Co (ARCO).

Руководство компании может доказать привлекательность его предложения в качестве объекта инвестирования. Для этого оно должно четко представлять:
1) ситуацию в компании на сегодняшний день;
2) цели компании на ближайшие 2-5 лет;
3) каким образом могут быть достигнуты цели? Какова стратегия компании?
4) какие внутренние и внешние факторы могут повлиять на выбранную стратегию?
Другими словами, менеджмент предприятия должен:
1) Знать состояние компании на начало осуществления инвестиционного проекта и на момент его завершения, а также знать, какие ресурсы необходимы для осуществления проекта.
2) Четко знать собственные приоритеты: что нужно сделать на начальных этапах, а что - на этапах завершения инвестиционного проекта.
3) Знать, кто и почему будет платить за продукт компании.
4. Менеджмент предприятия понимает, что новый капитал - капитал развития, а не капитал для чистки предприятия. Капитал, который наращивает фонды, а не просто останавливает процесс падения.
5. Менеджмент компании "излечился" от следующих "болезней" (И. Карасев, инвестиционный фонд “США-Россия”):
1) "гигантомания": стремление во чтобы то ни стало занять полностью весь рынок;
2) "рост бизнеса": менеджмент компании не знает, когда остановить рост бизнеса;
3) "я знаю лучше": руководство придерживается политики, что "я знаю лучше, чем инвестор. Пусть он даст денег, а мы сами разберемся";
4) "у нас все самое лучшее": менеджмент компании использует для решения производственных проблем самые современные средства;
5) "отсутствие веры в прогнозы": руководство предприятия уверено, что их планы (прогнозы) - это формальность и отписка для получения денег.

Специфика сложившихся на российском рынке взаимоотношений

Российский менеджмент некоторых предприятий не готов с энтузиазмом встретить нового игрока, который не вовлечен в орбиту его влияния. Дагмар Боттенбрух, руководитель группы исследований MC-BBL, считает, что "Россия и ее соседи все еще являются трудными рынками для работы. Местные ноу-хау имеют огромное значение, когда дело касается поставок, управления персоналом и особенно сбыта, денежных сборов и связей с официальными организациями" ( "Эксперт" N38, 1996 г.).

Итак, по мнению инвесторов, основная проблема, возникающая у предприятия при поиске инвестиций - российский менеджмент.

Очевидно, что проблемы российского менеджмента не могут стать непреодолимыми барьерами для развития рынка инвестиций. В конце концов это вопрос времени и опыта работы.