Мотивация руководства предприятия в привлечении консультантов по экономике и управлению

А. К. Авалян,, консалтинговая компания “Деловая Москва”, Москва

Консалтинговый бизнес, как форма предпринимательства, достаточно широко развит во многих странах. Свое развитие он получил и в России, стремительно заполнив пустующую рыночную нишу. На сегодняшний день в силу вступили качественные изменения консалтинга. Постепенно формируется своего рода “кодекс чести” консультанта, консалтинговые фирмы объединяются в различного рода ассоциации. Одним из отличительных признаков сегодняшнего дня являются процессы объединения разноплановых направлений консалтинга для оказания консалтинговых услуг в комплексе. Все больший вес приобретает сегмент услуг по управленческому консультированию. Существуют и другие менее заметные тенденции. Несомненно одно - консультационный рынок в России приобретает собственный опыт работы, который требует анализа и обобщения.

Рассматривая предлагаемые и потребляемые сегодня на рынке консалтинга услуги можно условно, по признаку мотивации для клиента, разделить их на два вида:
Во-первых, консультационные услуги, направленные внутрь предприятия и предназначенные, прежде всего для решения внутренних его проблем. К таким услугам можно отнести разработку стратегии развития предприятия, организацию системы финансового менеджмента, услуги по анализу рынков сбыта и выработке маркетинговой стратегии, постановку системы управления кадрами и ряд других видов услуг. На мой взгляд сегодня существует некоторая недооцененность этих видов работ. Основным препятствиями, в этом случае, становится ряд причин, в частности:

     

  • сомнения руководства предприятием в возможностях консультанта “со стороны” разобраться во всем комплексе сложных проблем функционирования его организации и дать нетиповые рекомендации по реформированию;
     
     
  • не желание привлекать “внешних” консультантов к решению “внутренних” вопросов;
     
     
  • мнение о том, что наиболее существенная часть проблем предприятия образуется не за счет внутренних факторов, а из-за внешних причин и, следовательно, решение проблем лежит по большей части не в области менеджерских решений, а в области внешних факторов, возможности влияния на которые у руководства в большинстве случаев весьма незначительны. Этот подход, кстати, характерен для некоторых руководителей крупных предприятий, т.н. “директоров-политиков”, которые большую часть своих усилий прилагают к решению внешних проблем таких как “выбивание” льгот для своего предприятия, лоббирование и т.д.;
     
     
  • активное противодействие со стороны ближайшего к руководителю окружения, вызванное, по сути, сомнением в своей компетентности;
     
     
  • финансовый фактор; следует отметить, однако, что отсутствие финансовых ресурсов, редко становится действительной причиной отказа от услуг консультационной фирмы.
     
Справедливости ради, следует отметить, что многие предприятия успешно прошедшие период адаптации к новым условиям функционирования не пользовались консультационными услугами, что, однако, не помешало им выйти на путь развития. Однако руководство этими предприятиями при осуществлении процесса реформирования своих организаций скорее всего столкнулось с рядом проблем которых можно было бы избежать:

     

  • существенно более длительный временной интервал проходящий от начала реформирования до момента, когда его основы на предприятии окончательно сформируются. Основная причина - во-первых, занятость руководителей повседневными хозяйственными делами, во-вторых, наличие сложных человеческих отношений между руководителем-реформатором и его ближайшим окружением, которые зачастую тормозят проведение необходимых изменений. Привлечение консультантов позволит существенно сократить это время, кроме того, у руководителя появляется возможность использовать консультанта в роли своеобразного громоотвода и арбитра одновременно при возникновении конфликтных ситуаций в процессе реформирования;
     
     
  • отсутствие возможности воспользоваться положительным опытом других предприятий. Ведь опытный консультант, выполнивший работу на определенном количестве предприятий по крупицам аккумулирует их опыт, перенося его (естественно с соблюдением консультационной этики) на свою очередную работу. Отказ от использования этого опыта приводит руководителей к необходимости изобретения “собственного велосипеда”, который, кстати говоря, может получиться и не совсем удачным;
     
     
  • в конечном итоге, даже удачная самостоятельно разработанная концепция изменений и реформирования нуждается, во-первых, в оценке ее “свежим взглядом”, своеобразной обкатке, во-вторых, в “проведении ее в жизнь”, консультант выступает, в данном случае, в роли катализатора проводимых на предприятии изменений.
     
Второй вид консультационных услуг, с точки зрения мотивации руководителя по их использованию, получил гораздо большее распространение. Это т.н. использование консультанта поневоле для решения внешних задач. Характерным примером являются такие виды услуг как обязательный аудит, разработка инвестиционного бизнес-плана для предоставления определенному инвестору и т.п. Такие консультационные работы, в силу своей специфики, заканчиваются, в основном, решением поставленной локальной задачи и практически не оказывают влияния на дальнейшее развитие предприятия.

Анализируя представленную ситуацию мы пришли к выводу и пытаемся в своих консультационных работах сочетать внутреннюю и внешнюю направленность консультирования.

Стрежневым моментом консультационной работы могла бы быть работа по комплексной подготовке предприятия к инвестированию и последующее сопровождение предприятия при привлечении инвестора и, в конечном итоге, при реализации проекта. Сегодняшний подход руководителя к инвестиционному планированию ограничивается, в ряде случаев, составлением бизнес-плана и последующим проталкиванием его через различные инвестиционные институты. Причем требования директора к разработке консультантом инвестиционного проекта коротко можно сформулировать следующим образом: “Пиши все, что угодно, лишь бы это прошло экспертизу”. В результате рождаются своего рода “рафинированные” бизнес-планы, которые даже если и проходят первичную экспертизу, то “застревают” на этапе детального рассмотрения проекта.

На мой взгляд, работа консультанта на предприятии должна начинаться с анализа инвестиционных потребностей и инвестиционных возможностей предприятия и приведение их к единому знаменателю. Функции консультанта на этом этапе могут включать с одной стороны подготовку исходных данных для дальнейшей оценки альтернативных вариантов инвестиций, проведение предварительных расчетов, с другой стороны, оценку и анализ финансового состояния, выработку направлений оздоровления предприятия. Данный этап должен закончиться выработкой и утверждением руководителем концепции развития предприятия, во главе которой стоит проработанная антикризисная программа.

Следующим этапом, который, впрочем, может осуществляться и параллельно с первым, является совершенствование на предприятии системы финансового менеджмента. Он включает в себя разработку системы финансового планирования, в т.ч.:

     

  • создание, на основе существующей, системы документооборота для осуществления планирования деятельности предприятия;
     
     
  • разработку компьютерной модели финансового плана;
     
     
  • обучение ответственного за финансовое планирование персонала.
     
На третьем этапе необходимо провести глубокий анализ выбранного инвестиционного направления развития предприятия. С этой целью уточняются и собираются дополнительные исходные данные, оценивается рыночная ситуация и проводится анализ рынков сбыта продукции. В конечном итоге, на выходе третьего этапа должен быть детально проработанный инвестиционный проект, в рамках которого проводится оценка его эффективности. Весьма важным моментом является оценка возможности реализации рассматриваемого проекта на данном предприятии с учетом текущей финансово-хозяйственной ситуации. С этой целью необходимо провести объединение финансового плана предприятия с финансовым планом инвестиционного проекта.

В рамках четвертого этапа определяются объем и потенциальные источники инвестиций, проводится работа по представлению предприятия и инвестиционного проекта. Целесообразно также провести аудит, который, однако, может быть сделан и ранее при оценке финансового состояния.

Вполне логично привлекать консультантов и при реализации антикризисной программы и инвестиционного проекта. Работа консультанта, в данном случае, может состоять из текущего мониторинга и корректировки планов.

Таким образом, центральным звеном в реализации антикризисной программы предприятия является его оздоровление за счет внутренних резервов, после чего привлечение инвестора или долгосрочных кредитных ресурсов существенно упрощается.