Дистресс развития (стратегии консультирования в контексте типовых проблем развития российских предпринимательских организаций)

А.Г. Ивлев, консультационное агентство “АПС”, Москва

В настоящее время предпринимательские организации России (фирмы и компании, предприятия и учреждения, различные экономические объединения) сталкиваются с необходимостью действий в нестабильной социально-экономической среде, в условиях обострения конкуренции, усиления непредсказуемости конъюнктурных изменений рынка. Динамизация обстоятельств предпринимательской деятельности делает необходимой изменчивость, подвижность и развитие организаций-субъектов рынка. Вынужденная необходимость развития с неизвестным исходом переживается организацией как стресс.

Очевидно, что на таком социокультурном фоне должны разворачиваться стратегии управленческого консультирования, адекватные потребностям практики. Опыт консультационной и исследовательско-диагностической работы в различных секторах рынка современной российской экономики позволяет выделять и анализировать феномен “удвоения сущности” процесса изменения предпринимательских организаций. Сущность первого порядка связана с переменами вообще, когда, например, все функциональные подразделения организации изменяются более или менее одновременно и примерно на одинаковом уровне осознания происходящего. Сущность второго порядка обусловливается реализацией функции управления организационными изменениями, возникновением и последующей структуризацией зоны рефлексивного обеспечения процесса изменений.

Иными словами, “удвоение сущности” представляет собой процесс изменения (во всем разнообразии его функционально-деятельностного выражения) процесса изменения предпринимательской организации. Удвоение сущности развития приводит к удвоению переживаемого стресса и быстрому исчерпыванию потенциала организации.

Можно определить ряд типовых этапов становления указанного нового качества организационных изменений. Последовательность и проблемное содержание этих этапов являются актуальным предметом консультационного сопровождения.

1. Исходный, начальный (“Административно-бюрократический”) этап

Для него характерно сохранение и воспроизводство организационных стереотипов, типичных для предприятий административно-командной экономики. При этом изменения, как правило, выполняются по указаниям “сверху”, по уже имевшемуся прецеденту или факту случившегося (известное “гром не грянет — мужик не перекрестится”). Возможные инициативные изменения в большинстве случаев носят фиктивно-демонстративный характер.
Основная проблема, с которой сталкиваются организации на указанном этапе, — это преимущественно психологическая проблема. Причем проблема именно руководителя организации, обусловленная его неготовностью к инновациям и, более того, нежеланием воспринимать и принимать изменения экономической и организационной конъюнктуры.
Цели, задачи, виды, формы — и в целом, стратегия, консультирования предпринимательской организации, которая находится на начальном этапе своего развития, строятся на обеспечении соответствующего личного самоопределения руководителя (руководителей) к необходимости запуска механизма реального, управляемого изменения.

2. Первый (“Монокомандный”) этап

Его характерной особенностью является разрушение имевшего место административно-бюрократического способа регулирования деятельности организации. Это становится возможным на основе замещения формальных связей командными отношениями. Причем формируется, как правило, одна команда. Она собирается вокруг сильного лидера, консолидируется и структурируется общей целью “выживания” и “прорыва на свой сектор рынка”. Организация в этот период проявляется внутри себя преимущественно как неформальная (или мало формализованная). Вовне же она самореализуется как чрезвычайно подвижная.
Основная проблема на монокомандном этапе — несоответствие уровня управления организацией и возрастающей сложности деятельности в осваиваемой рыночной “нише”. В центре управленческой структуры находится первое лицо предприятия — лидер команды. Ни одно решение не принимается без участия лидера. К тому же сама команда формируется на основе личных привязанностей и предпочтений лидера. Основная тенденция развития системы управления состоит в постепенном делегировании личных полномочий лидера другим членам команды.
Соответственно, стратегия консультирования связана с повышением степени осознанности отношения руководящего “ядра” к командному способу управления, к оптимизации функционирования существующих на предприятии организационных связей и отношений и, главное, к принятию идеи перехода к более развитым формам организационно-управленческих отношений.

3. Второй (“Поликомандный”) этап

Успешная экспансия на рынок, обнаружение его новых дефицитных сегментов, появление предпринимательских прибылей становятся объективной экономической основой для проявления новых характерных черт предпринимательской организации. Вследствие этого первичная команда начинает дифференцироваться и порождает лидеров вторичных команд. Вторичные команды могут действовать в совершенно разных областях рынка. Усиливаются центробежные тенденции внутри предприятия. Предпринимательские успехи вторичных команд повышают самооценку их лидеров, нарастает конфликтность первых лиц организации внутри центральной команды.
На этом этапе складывается система управления типа “созвездие команд”. Хотя она по-прежнему основывается на личном авторитете прямых руководителей, в центре уже оказывается не только единоличный лидер организации-команды, но и в целом вся первичная команда. Сохраняющаяся слабая централизация системы управления оправдывает себя за счет большей подвижности отдельных подразделений предприятия на рынке.
Основная проблема на “поликомандном” этапе состоит в несоответствии уровня организованности предприятия и должной эффективности деятельности каждой команды и предприятия в целом.
Стратегия консультирования находит воплощение в сопровождении самоопределения руководителей к необходимости оформления организационных отношений и создания правовой среды предприятия.

4. Третий (“Административно-предпринимательский”) этап

Характерные особенности этого этапа связаны с дальнейшим усложнением условий существования предпринимательской организации на рынке, с необходимостью дальнейшего повышения эффективности управления делом.
На фоне массовой количественной и качественной недостаточности специалистов рыночных профессий (финансовых менеджеров, менеджеров по маркетингу и рекламе, специалистов по менеджменту человеческих ресурсов и т.д.) и снижения эффективности деятельности предприятия получает распространение административная система управления. В ее основе лежит обезличенная, в меру бюрократизированная совокупность организационных связей и отношений, которая позволяет сохранять организационную определенность как таковую, а также необходимую устойчивость управления.
Происходит структурная перестройка организации, в ней формируются четко выраженные вертикали подчинения, складывается управленческая модель типа “пирамида”. В то же время высшие руководители из-за отсутствия личного административного опыта стремятся переложить бремя повседневного принятия решений на подчиненных . В результате система управления становится крайне инертной, объем управленческой рутины на каждом уровне организации возрастает и, вместе с тем, принятие текущих решений затрудняется необходимостью получения на них санкций “сверху”.
Основная проблема предпринимательской организации, развивающейся по указанному типу, состоит в противоречии между возможностями относительно надежной, но консервативной, административной формы управления и необходимостью сохранения высокой скорости реакции на изменения рынка. То есть на новом уровне развития начинает проявляться востребованность потенциала командного типа управления. Соответственно, ведущая тенденция развития предпринимательской организации все в большей мере начинает проявляться как интеллектуализация административной системы управления за счет развития экспертного сервиса.
Стратегия консультирования на этом этапе состоит в стандартизации управленческих процедур в сочетании с развитием правовых отношений внутри предприятия, а также в реализации консультирования в процессе принятия решений.

5. Четвертый (“Проектный”) этап

Для него характерна ориентированность на подвижную, эффективную систему управления, основанную на способности организации быстро адаптироваться к актуальным задачам. Этот этап становится возможным, когда предпринимательская организация приобретает способность к непрерывному изменению как форме самоорганизации в рыночной и социокультурной среде. Проектный тип организации создает предпосылки для высокой степени стабильности, присущей административной системе управления, и в то же время открывает возможности для проявления преимуществ командной работы.
Основная проблема развития предпринимательской организации на указанном этапе — формирование особого типа управленческих отношений, способных, с одной стороны, сохранить общую целостность организации, а с другой стороны, обеспечить гарантированную организованность при формировании, функционировании и завершении деятельности проектных команд.
Стратегия консультирования трансформируется в развитие стандартных технологий управления проектами; в оформление такой правовой среды в организациях, которая бы позволяла сохранять устойчивость организации в процессе непрерывного изменения; в индивидуально-личностное и командно-профессиональное развитие менеджеров проектов.
Практика консультационной деятельности обнаруживает следующее принципиальное обстоятельство. Как правило, в конкретной предпринимательской организации доминирует тот или иной историко-генетический этап (тип) развития и соответствующая ему система управления предприятием. Поэтому основная задача консультирования состоит в правильном определении типологии и содержания процесса изменений в организации, их соответствия общей динамике рынка, приведении их в соответствие друг другу и преодоления на этой основе дистресса организации.