Некоторые аспекты разработки стратегии металлургического предприятия

Д.Д. Купцов, АО “Северсталь”, Череповец

  1. Особенности металлургии как отрасли Российской экономики. Макроэкономическая среда.

Наличие сильной отечественной металлургии Петр I считал непременным условием обеспечения обороноспособности государства Российского. Металлургия всегда рассматривалась как одна из приоритетных отраслей народного хозяйства, выступая, наряду со строительством, в качестве базиса индустриализации страны.
Приоритетное развитие промышленности группы А (производство средств производства) и ориентация экономики всей страны на нужды ВПК усиливали роль металлургии в народном хозяйстве, что нашло свое отражение и в программных документах партии и правительства - ‘догнать и перегнать Америку по производству чугуна и стали’.

Россия, располагая мощной современной металлургией, богатой сырьевой базой, передовой металлургической наукой, занимала лидирующие позиции, практически не уступая развитым капиталистическим странам ни в применяемых технологиях, ни в технической оснащенности, ни в уровне квалификации персонала.
Доля металлургической промышленности в ВВП в 1991 году составляла 5 % (Российский статистический ежегодник 1995).

С таким багажом российская металлургия вступила в период экономических реформ. Переход на рельсы рыночного хозяйства привел к необходимости структурной перестройки всей экономики страны. Глубокий экономический кризис, поразивший реальный сектор экономики, парализовал деятельность целых отраслей. Резкое сокращение платежеспособного спроса внутри страны привело к значительному падению производства. Потребление проката в России упало с 52 млн. тонн в 1991 году до 21 млн. в 1995 году. Предприятия отрасли были вынуждены переориентироваться на экспорт металлопродукции. Доля экспорта возросла с 23 % в 1991 году до 60 % в 1995 (Роскоммет. Статистический справочник). Высокий уровень отечественной металлургии позволил предприятиям сравнительно легко и быстро переориентироваться на внешний рынок. Поэтому уровень падения производства в металлургии в 1995 году составил лишь 83 % к 1990 году при снижении металлопотребления на 60 %.

Отрасль длительное время продолжала оставаться одним из немногих островков стабильности. Предприятия за счет собственных средств осуществляли программы технического перевооружения цехов и целых производств, программы повышения качества продукции, социальные программы, стабильно выплачивали заработную плату, практически не производя сокращения численности персонала.

Однако запас прочности оказался не столь велик. Введение летом 1995 года валютного коридора в сочетании с продолжающимся стремительным ростом цен на сырьё, топливо, железнодорожные тарифы (за период с 1991 по 1996 годы цены на железорудное сырье выросли в 3 150 раз, на электроэнергию - в 7 750 раз, транспортный тариф - в 11 140 раз) за сравнительно небольшой срок сделали экспорт нерентабельным. Значительная доля экспортных поставок, сохраняющаяся и по сей день, объясняется лишь необходимостью получения ‘живых’ денег. При тотальном характере кризиса неплатежей расчет между предприятиями на внутреннем рынке осуществляется в основном по взаимозачету, векселями или готовой продукцией, что, естественно, имеет свои пределы.

Металлургия характеризуется длительным производственным циклом и большим объемом незавершенного производства, что в условиях кризиса финансовой системы привело к хронической нехватке оборотных средств.
Высокая фондоемкость металлургической промышленности порождает еще одну проблему. Возможности предприятия по финансированию проектов технического перевооружения и улучшения экологической обстановки не безграничны. Между тем, экологические проблемы особенно остро стоят в металлургических городах. Стоимость таких проектов в масштабах огромных металлургических предприятий исчисляется суммами в сотни миллионов долларов, сроки окупаемости составляют 5 - 8 лет.

При этом рассчитывать на участие в инвестиционном процессе потенциальных инвесторов практически не приходится. Российские банки предпочитают ‘прокручивать’ деньги в банковском секторе - куда более прибыльном и не столь рискованном по сравнению с реальным сектором. У правительства средств нет. Развитие фондового рынка осуществляется за счет бумаг ГКО, замыкая кругооборот средств внутри фондовых бирж. Привлечение осторожного иностранного инвестора затруднено в силу ряда причин - это и непредсказуемость Российского экономического законодательства, и сложность налоговой системы, и политический риск, и отсутствие на предприятиях financial accounting system (системы финансового учета) и management accounting system (системы управленческого учета).

В результате, при практически полном отсутствии инвестиций осуществление сколько-нибудь масштабного проекта перерастает в огромную проблему, которая всей своей тяжестью ложится на плечи предприятия. А между тем износ основных фондов в металлургии составил на 1995 год более 50 %.

Эти лежащие на поверхности проблемы усугубляются объективными процессами и явлениями, такими как, продолжающийся отток финансовых ресурсов из страны, бюджетный кризис, усиливающаяся социальная напряженность. Энергия экономического кризиса по всей видимости еще не исчерпана. Страна продолжает погружаться в болото нерешенных проблем.

При фактическом банкротстве тысяч предприятий и целых отраслей правительство не в состоянии составить действенную программу осуществления структурной перестройки экономики страны. В результате отсутствуют макроэкономические ориентиры для бизнеса. Перспективные казалось бы отрасли, мировые лидеры, составлявшие гордость России, стремительно разваливаются и теряют прежние позиции на мировом рынке.
Вот основные макроэкономические условия, в которых металлургическим предприятиям приходится определяться со стратегией развития.

  1. Стратегия металлургического предприятия в период рыночных реформ.

Казалось бы о какой стратегии, кроме стратегии выживания, может идти речь в таких условиях. Но по-настоящему эффективными могут быть лишь те стратегии, которые оказывают активное воздействие на внешнюю среду, генерируя позитивные изменения в окружающей обстановке, а не просто следуя в потоке событий, более или менее быстро реагируя на происходящие изменения. Этот тезис был основополагающим при разработке стратегии ОАО ‘Северсталь’.
Классическая схема разработки стратегии подразумевает следующие стадии:

       

    1. стратегический анализ,
       
       
    2. стратегический выбор,
       
       
    3. реализация стратегии.
       
Проведенный конкурентный анализ позволил выявить сильные и слабые стороны ОАО ‘Северсталь’ по сравнению с основными отечественными конкурентами - НЛМК, ММК, ‘МЕЧЕЛ’, НТМК - и по сравнению с зарубежными металлургическими компаниями. На основании полученных данных был выполнен SWOT- анализ. Набор параметров для вертикальных ( Strengths & Weaknesses) и горизонтальных (Opportunities & Threats) полей таблицы и значения ячеек таблицы для большей объективности были определены методом экспертных оценок. Анализ производился по 20 ключевым параметрам, отражающим уровень технического, технологического развития компании, её финансовые возможности, кадровый потенциал, особенности организационной структуры, структуры управления, степень вертикальной и горизонтальной интеграции, особенности информационной системы, потенциал менеджмента, а также факторы внешней среды, оказывающие существенное влияние на условия осуществления производственной, сбытовой, внешнеэкономической деятельности.

Полученные результаты позволили определить стратегическую позицию компании и выработать набор стратегических альтернатив.

Согласно классической теории менеджмента (Майкл Мескон, Франклин Хедоури) можно выделить четыре основных типа стратегии: стратегия роста, ограниченного роста, стратегия сокращения и стратегия сочетания всех альтернатив.

Наиболее очевидным выбором в современных условиях кажется стратегия сокращения. Это, на первый взгляд, согласуется и с теорией конкурентного преимущества, разработанной профессором гарвардской школы бизнеса М. Портером в начале 90-х годов. Основополагающий принцип теории конкурентного преимущества - конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов, т.е. для обеспечения конкурентоспособности своей продукции компания должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении всех видов ресурсов.

Снижение платежеспособного спроса и хроническая недогруженность мощностей подталкивают предприятия к масштабным компаниям по сокращению численности персонала и сворачиванию производства.

Но к ресурсам компании можно отнести и способность использовать открывающиеся возможности и прогнозируемые перспективные изменения в области техники, технологии, в тенденциях спроса на определенные виды металлопродукции.

Пренебрежение такими видами ресурсов в современных сложных условиях - недопустимая роскошь. Наиболее полное и эффективное использование ресурсов такого рода подразумевает необходимость перераспределения технических, кадровых, финансовых ресурсов компании в другие сферы деятельности. Российских металлургических интеграторов отличает концентрация ресурсов в производственной сфере с одновременным распылением ресурсов внутри этой сферы среди цехов основного технологического цикла, ремонтных, обслуживающих и вспомогательных цехов. В то же время финансово-экономические службы, службы сбыта и снабжения, внешне-экономической деятельности, аналитические службы в своей работе испытывают сейчас немалые трудности и требуют значительного усиления для повышения общей эффективности деятельности компании.

Развитие непроизводственной сферы компании сочетается с разработкой программ по реструктуризации предприятия. Программы предполагают наделение ряда вспомогательных и обслуживающих цехов большей самостоятельностью с целью пробуждения инициативы руководства подразделений и формирования центров прибыли.

В области инвестиционной стратегии руководство компании рассматривает направление значительных средств на развитие перспективных технологий и производств (внедоменная металлургия и технологии доводки стали в специальных агрегатах).

Предприятия отрасли ориентируются на стратегию повышения качества продукции, увеличения доли value-added products, таких как холоднокатаный лист и лист с покрытием. Это требует сосредоточения ресурсов на развитии соответствующих технологий, и если раньше для большинства российских интеграторов было характерно стремление к диверсификации своей деятельности и внедрение в отрасли, далекие от основной производственной деятельности ( это и производство холодильников, мебели, предметов народного потребления, и открытие ресторанов и торговых центров, и создание собственных пивзаводов, колбасных цехов, хлебопекарен), то сейчас металлургические предприятия предпочитают концентрировать свои усилия на производстве металлопродукции высокого качества и специализироваться на определенной номенклатуре продукции, т.к. излишний универсализм приводит к распылению ресурсов компании и увеличению производственных издержек.

Можно с уверенностью сказать, что среди крупных российских металлургических предприятий будут преобладать тенденции концентрации на основной производственной деятельности, специализации на ограниченном наборе value-added products, повышения качества продукции, снижения производственных издержек путем выделения непрофильных подразделений.
Резюмируя выше сказанное, мы бы сформулировали современную стратегию российского металлургического предприятия как стратегию наращивания конкурентного преимущества.