Стратегия комплексных преобразований предприятия

К. Ескин, АО "ЛОМО", Санкт-Петербург

Радикальные изменения, произошедшие в экономике России за последние годы, поставили перед большинством промышленных предприятий сложные задачи обеспечения деятельности в условиях кризиса. При этом стратегия дальнейшего развития предприятия жестко обусловлена общеэкономическими тенденциями: уровнем инфляции, наличием валютного "коридора", депрессией внутреннего рынка и нарастающим объемом неплатежей, а также нестабильностью законодательства и ростом конкуренции, принимающей глобальный характер.

В этих условиях для "старых" предприятий резко повышается роль комплексных преобразований, включающих в себя более эффективное управление финансовыми ресурсами, существенный пересмотр товаров, рынков и технологий, изменения системы управления и способов мотивации сотрудников. АО "ЛОМО" одним из первых в отрасли прошло процесс приватизации и за истекшие три года накопило некоторый опыт структурной перестройки предприятия.

Выделим следующие приоритетные направления:
1. Разработка долгосрочной стратегии предприятия, включая стратегию управления капиталом,
2. Снижение издержек производства и увеличение объема внереализационных мероприятий,
3. Изменение кадровой политики.
В основу долгосрочной стратегии АО "ЛОМО" были положены:

     

  • проведение всестороннего анализа рынка, разработка программы повышения конкурентоспособности собственной продукции, поиск и привлечение эффективных разработок сторонних организаций.
     
     
  • сокращение номенклатуры выпускаемой продукции за счет снятия с производства нерентабельных изделий.
     
     
  • наращивание объемов выпуска экспортной продукции, достигшей в 1995 году 45% от общего объема производства, установление долговременных отношений с крупными заказчиками
     
     
  • проведение НИОКР в основном за счет внешнего финансирования, в том числе по внешнеторговым контрактам.
     
     
  • концентрация производства, объединение дублирующих цехов и подразделений, сворачивание непрофильных технологий и расширение объема заказов предприятиям-смежникам.
     
     
  • преобразование основных бизнес-процессов (как технологических, так и управленческих) для сокращения продолжительности циклов и исключения работ, не создающих прироста потребительской стоимости.
     
При этом проведено разделение производства по самостоятельным бизнес-единицам, отвечающим за отдельные направления (микроскопия, астрономия и т.д.),куда переданы и соответствующие конструкторские подразделения; полностью преобразовано управление торговли: созданы подразделения маркетинга и проведена подготовка соответствующих специалистов; проведено сокращение ЦКБ и изменена система инициирования разработок - решающая роль теперь принадлежит службам маркетинга. В то же время остаются проблемы со снижением времени постановки новых изделий в серийное производство и некоторым снижением технологической дисциплины, поэтому наряду с децентрализацией производства происходит обратный процесс - усиление роли общефирменной службы главного технолога.

Стратегия управления капиталом включает в себя:
- увеличение Уставного капитала, для устранения дисбаланса между капиталом и активами предприятия; в 1995 году было проведено увеличение Уставного капитала в 10 раз путем деноминации акций, в 1997 году планируется проведение второй эмиссии приблизительно того же объема,
- изменение структуры акционеров с постепенным снижением доли мелких вкладчиков,
- переход от политики привлечения кредитов к стимулированию прямого инвестирования; предприятие имеет постоянно обновляемый "портфель" инвестиционных проектов и ведет активную работу с потенциальными инвесторами,
- реструктуризация капитала и создание "дочерних" компаний для реализации рисковых или непрофильных проектов; проводится обнаружение и селекция потенциальных профит-центров, сочетающих инновационные решения с предпринимательскими задатками специалистов, разработка оптимальной стратегии их развития и оказание практической помощи в реализации предложенного плана развития,
- поиск стратегических партнеров в производственной и финансовой областях.

В этом направлении также остаются значительные проблемы, связанные с незначительными инвестиционными возможностями отечественного капитала и повышенной осторожностью западных партнеров.

Программа снижения издержек производства и увеличения объема внереализационных операций включает в себя:
- устранение основных причин убытков и оттока денежных средств за счет разработки плана по управлению движением денежных средств, введения жесткого контроля за списанием затрат и изменением системы отнесения накладных расходов для анализа реальной рентабельности изделий и критических объемов выпуска, при этом используется всестороннее применение бизнес-планирования и принципов финансового менеджмента,
- расчет реальной загрузки производственных рабочих, сбалансирование количества рабочих мест в соответствии с потребностями предприятия,
- снижение затрат на оплату труда за счет введения новой системы оплаты всех работников предприятия с жесткой зависимостью фонда заработной платы от объема реализованной продукции,
- работу с ценными бумагами, эмитируемыми государственными и коммерческими структурами, а также оформление взаимозачетов с кредиторами на условиях дисконтирования долгосрочных обязательств,
- более эффективное использование активов, в первую очередь - управление недвижимостью (предоставление в аренду или продажа свободных помещений, выкуп земли на всех производственных территориях и т.д.)
В основу изменения кадровой политики предприятия положено:
- повышение реальной загрузки производственных рабочих при постепенном сокращении общей численности персонала, связанным с сегментированием и концентрацией производства или сокращением бизнес-циклов,
- переподготовка высвобождающихся работников, как по традиционным специальностям, так и в области проектного менеджмента для развития профит-центров,
- делегирование полномочий и повышение ответственности работников на всех уровнях управления,
- улучшение информационных систем, постоянное разъяснение политики руководства предприятия для повышения мотивации сотрудников.

Советуем по теме статегических разработок прочитать статью "АЛЬТ" о методике разработки стратегии развития предприятия  на сайте "АЛЬТа 

Также на сайте компании "АЛЬТ" Вы можете прочитать:  материал "АЛЬТ" о  факторах успеха стратегии компании и об одной из ключевых услуг консалтинговой компании  "АЛЬТ" - "Разработка стратегии развития компании" , также на сайте - применяемые консультантами компании  "АЛЬТ" технологии и методы бизнес-анализа