Роль и место финансово-экономического консалтинга, инвестиционного анализа и проектирования в системе управления бизнес-структурами

Кадушин А.И., Михайлова Н.Б., Project Finances, Москва

1. Эволюция управленческого консультирования

Потребность совершенствовать систему управления бизнесом существовала всегда. Но сложность и интенсивность такого вмешательства стремительно увеличивались именно последние десятилетия. Что касается сложности необходимых преобразований/ усовершенствований (соответствующих велению времени и обеспечивающих необходимый уровень эффективности функционирования бизнес-системы), то это привело к тому, что функции совершенствования управления стали выполнять не только руководители предприятий и их заместители, но появилась самостоятельная профессия - консультантов по управлению, которые затем получили собственную специализацию:

- консультирование по постановке учета и аудиту;

- консультанты по финансово-экономическому анализу;

- консультанты по оргструктурам;

- консультанты по инвестиционному анализу и проектированию, и др.

Именно специалисты этой новой профессии и стали помощниками непосредственных руководителей в диагностике недостатков системы управления и разработке и/или адаптации новаций, направленных на повышение эффективности управления системами.

Однако, для того чтобы пользоваться услугами консультантов совсем не обязательно создавать на предприятии собственную консалтинговую структуру. До тех пор пока данная деятельность носит нерегулярный характер, существенно дешевле обратиться к сторонним консультантам, чем содержать на предприятии собственных дорогостоящих аналитиков.

Ситуация меняется когда изменения, требующие адекватной перестройки деятельности предприятия возникают быстрее, чем сторонний консультант может войти в курс и дела и подготовить соответствующие рекомендации. Отсюда возникает потребность в разработке и применении специальных средств, позволяющих формализовать процесс построения системы управления и обеспечить эффективное и оперативное проведение сквозных изменений в компании.

Ключ к решению проблемы был найден в начале 90-х в новом методе - бизнес-инжиниринге. Он позволил резко увеличить число отслеживаемых характеристик бизнеса и увидеть их взаимосвязи. Ноу-хау бизнес-инжиниринга - детальное и формализованное описание элементов управления бизнесом. А это стало возможным благодаря тому, что появились стандарты описания тех звеньев управления, которые не поддаются количественному измерению (например, структура и бизнес-процессы). В результате удалось задействовать компьютерные технологии, и это обеспечило настоящий прорыв, новое качество поддержки принятия управленческих решений, что нашло свое отражение в существенном улучшении финансово-экономических показателей деятельности компаний.

Однако, несмотря на “триумфальное шествие” систем моделирования и реорганизации бизнес процессов, довольно скоро выяснилось, что им присущ один существенный недостаток. Перефразируя Норберта Винера, можно сказать, что с их помощью “можно сделать все, что Вы ни попросите, но нельзя узнать, что просить”. Отсюда возникла объективная необходимость появления в крупных предприятиях со сложной структурой управления собственных служб, которые бы “знали чего просить” и могли бы успешно противостоять напору “внешних бизнес-консультантов и системных интеграторов”, решающих, естественно, задачи реализации готовых проектных решений. На эти службы возлагались задачи отслеживания внешних и внутренних воздействий, прогнозирования степени и направленности их влияния на бизнес компании и разработки комплексных мер по адаптации системы управления. Собственно говоря на их основе и могут быть созданы аналитические подразделения предприятия. При этом они, с одной стороны, вовсе не должны выполнять весь спектр предлагаемых рынком консультационных услуг, являясь скорее внутренними системными интеграторами, привлекающими специализированных консультантов на отдельные участки работы.

С другой стороны, эффективность работы аналитической службы определяется не только удачностью того или иного прогноза или выполнения заказа на “реформу предприятия”, но и успешностью реализации совокупных проектных решений (большая часть из которых может быть разработана внешними консультантами) в “финансово-экономические” достижения “своей” компании. Эффективная “внутренняя” аналитическая служба, выполняя частично общеконсультационные функции должна, прежде всего, отвечать за конечный результат, являясь таким образом, интегратором проектируемых новаций системы управления.

2. Финансово-экономические функции аналитических служб

Для того, чтобы такие подразделения могли выполнять аналитические и интегрирующие функции, необходимо философское, системное осмысление управленческой деятельности предприятия.

Мы предполагаем, что функционирования любого предприятия (компании) в качестве организационно-экономической системы подразумевает наличие следующих основных функциональных подсистем:

производственно-технологической подсистемы (основные функции: определить как сделать товарный продукт/услугу и произвести их в заданном объеме и с заданными параметрами);

подсистемы маркетинга (основная функция: определить, что нужно производить, чтобы можно было продать с выгодой; определить, где и как продавать);

ресурсных подсистем: подсистема материально-технического снабжения и логистики (основная функция: снабжение производственно-технологической подсистемы и остальных подсистем материально-техническими ресурсами наиболее эффективным способом) и кадровая подсистема (обеспечение всех остальных подсистем трудовыми ресурсами);

подсистемы экономики (основная функция: сопоставление доходов и расходов на их получение с целью определения экономической выживаемости и эффективности);

финансовой подсистема (основная функция: обеспечение всех остальных подсистем финансовыми ресурсами наиболее эффективным способом).

Среди функций аналитической службы содержится поддержание такого эффективного регулярного менеджмента предприятия, которое обеспечивает согласованные между подсистемами:

а) эффективного текущего функционирования предприятия;

б) развития предприятия с целью его сохранения и повышения эффективности в будущем.

С этой точки зрения, финансово-экономические функции регулярного менеджмента компании укрупненно можно представить в форме трех основных срезов (функций):

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ текущего положения предприятия;

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА последствий тех или иных инноваций, перемен, программ;

РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ компании.

Все три направления взаимосвязаны и являются глобальными функциями финансово-экономического менеджмента.

Качественное выполнение первой из отмеченных функций позволяет сформировать эффективную, согласованную с другими подсистемами систему финансово-экономического управления предприятием.

Вторая из приведенных функций позволяет не допустить решений с отрицательными (недопустимыми) финансово-экономическими последствиями, выбрать наилучшую из альтернатив согласно заданным критериям.

Третий срез финансово-экономического менеджмента позволяет структурировать финансово-экономическое развитие предприятия, наделив его целевыми ориентирами и/или ограничениями.