Недоверие как рудимент

Елена Кром

«Эксперт Северо-Запад» №48(302) / 25 декабря 2006

Контроль дочерних структур – необходимая, но не единственная и не самая важная функция холдинговых компаний. Сейчас у них появляются более значимые задачи.
Централизация или автономия? Этот вопрос стал одним из главных на недавно прошедшем круглом столе. Дискуссию «Холдинговые структуры: как повысить эффективность управления» организовали журнал «Эксперт Северо-Запад» и исследовательско-консультационная фирма «Альт». Участники обсуждения говорили – и подчас спорили – о моделях взаимоотношений между управляющими компаниями (УК) и их «дочками». В рамках одной модели управляющая компания сосредотачивает у себя значительную часть функций, ограничивая полномочия входящих в холдинг фирм. Другая модель предполагает большую степень свободы этих фирм.

Выбор между моделями сложен. Предоставляя фирмам свободу действий, можно понести серьезные потери из-за воровства или ошибок менеджмента. Тем не менее немало участников дискуссии высказывались за максимальные полномочия дочерних структур в рамках холдинга. Как ни парадоксально, свобода и доверие подчас ведут к сокращению потерь, а закручивание гаек – к проигрышам.

Благоприятствуем, централизуя

Владимир Хильченко, президент холдинговой компании «Созвездие Водолея» (в холдинг входит около 15 компаний разного профиля), представил на круглом столе модель, которая стала предметом оживленного обсуждения. «Наша холдинговая компания взяла на себя функцию создания режима максимального благоприятствования для работы бизнес-единиц. Сначала это было встречено в штыки», – рассказал Хильченко.

«Штыки» появились потому, что Владимир Хильченко создавал режим благоприятствования довольно жесткими мерами. В холдинговой компании были образованы юридический департамент, финансовый департамент, департамент персонала, департамент маркетинга и рекламы. Соответствующие специалисты дочерних предприятий вошли в эти департаменты. Таким образом, сократились полномочия директоров «дочек» по управлению своими юристами, экономистами, финансистами, «персональщиками», маркетологами. Сами директора тоже стали сотрудниками холдинговой компании, получающими там заработную плату.

 

Александр Печерский: «Почти все российские холдинги и группы – во всяком случае, до не давнего времени – стремились к высокому уровню централизации»

«Есть большая разница, когда директор сам себе выплачивает зарплату или когда он приходит за ней в холдинг, – говорит Хильченко. – Мы создали реальный рычаг контроля над директором и влияния на него. Всем советую так сделать». Создана сетка категорий, поясняет он. В зависимости от того, насколько успешно предприятие, директору присваивается первая или, скажем, четвертая категория, и от этого зависит размер его зарплаты.

Владимир Хильченко отдельно рассказал о рычагах контроля в области маркетинга: «Эту деятельность пришлось очень жестко централизовать. По сути, мы навязали отделам маркетинга и рекламы на предприятиях свое видение. Холдинговая компания тратит значительные средства на поддержание и развитие бренда и, соответственно, не может допустить самостийности фирм в этих вопросах». При этом Хильченко не считает себя сторонником жесткой централизации: «Я управляю на основе делегирования полномочий и централизую лишь несколько функций. Причем по каждому направлению мы принимаем только стратегические решения и у предприятий остается достаточно полномочий. Они полностью отвечают за результат». По факту же, если в холдинговой компании сосредоточено так много функций и директора являются ее служащими, модель функционирования холдинга можно смело назвать централизованной.

Безответственность от зависимости

 Мы подробно остановились на подходе, принятом в холдинге «Созвездие», потому что он, обладая рядом индивидуальных особенностей, является типовым по сути. «Почти все российские холдинги и группы – во всяком случае, до недавнего времени – стремились к высокому уровню централизации», – констатирует генеральный директор ИКФ «Альт» Александр Печерский. У этого подхода есть немало преимуществ. Некоторые из них указал и Владимир Хильченко: развитие предприятий в одном направлении, обеспечение целостности бренда и возможность контролировать топ-менеджеров предприятий. Он подчеркнул: «Контроль – одна из главных задач нашей холдинговой компании, ведь злоупотребления директоров – большая проблема в России. У меня был случай, когда я потерял за год семь директоров, потому что они становились удельными князьями и мне приходилось с ними расставаться».

Александр Печерский, продолжая тему преимуществ централизации, объясняет, почему бывает полезно централизовать, например, функции юридического сопровождения сложных сделок: «Если юристов, способных сопровождать такие сделки, – несколько человек на всю страну, то нет смысла распылять столь дорогой ресурс по компаниям группы». В рамках моноотраслевых холдингов нередко возникает синергетический эффект при объединении закупок, продаж, лабораторий и проектных бюро, поскольку все компании ведут схожие операции. 

Сергей Моренков: «Мы раньше работали по централизованной модели, и в итоге предприятия стали похожи на отделы. Они уже не могли отвечать за результат». Но минусы централизации также существенны. «Мы раньше работали примерно по той же модели, что „Созвездие Водолея“, – отметил президент Союза компаний „Стратегия Рост“ Сергей Моренков. – В итоге предприятия стали похожи на отделы. Они уже не могли полноценно нести ответственность за результат. Если он оказывался плохим, директора приводили массу аргументов: не хватило оборотных средств, или рекламы, или специалисты, подобранные головной компанией, плохо работают». Сейчас «Стратегия Рост» создала группу из предприятий, в которых самостоятельно действуют все необходимые службы. «И теперь предприятия гораздо более эффективны», – резюмирует Моренков.

Группа компаний «Бекар» тоже имеет опыт работы в рамках разных моделей. «У нас был период жесткой централизации, – рассказывает директор входящего в группу предприятия Becar Commercial Property Владимир Ядыкин. – В результате возникло несколько конфликтов и две команды менеджеров ушли. Далее группа дала большую свободу своим компаниям. Этот опыт по ряду критериев оказался позитивным. Например, некоторые подразделения самостоятельно начали объединяться, чтобы снижать издержки».

По словам генерального директора компании «Новые ресурсы» Виктории Федоровой, «компании выросли из коротких штанишек жесткого централизованного управления. Ни одна УК не сможет залезть внутрь бизнеса каждой „дочки“ и понять все его нюансы». О «коротких штанишках» говорит и директор по персоналу автомобильного холдинга «Атлант-М» в Санкт-Петербурге Надежда Боброва: «Централизация очень хороша с точки зрения контроля, но мы в свое время убедились, насколько сильно она лишает людей инициативы».

С человеческим фактором связаны, пожалуй, главные аргументы против жесткой централизации. Президент ГК «СТЭП» Дмитрий Кунис отмечает: «Основная проблема в наших компаниях – удержание персонала. В случае малейшей демотивации ключевых сотрудников ты теряешь бизнес. Поэтому у нас УК – скорее консультационный орган и в какой-то мере контрольный. Эта мера невелика: наши руководители – инициативные люди, и нет смысла жестко их контролировать».

Поедание добавленной стоимости

Конечно, не все согласятся с Дмитрием Кунисом в том, что инициативных людей не надо жестко контролировать. Но возможно ли их контролировать, если бизнес-единицы в значительной степени автономны? Этот вопрос спровоцировал полемику. Стоит выделить несколько подходов к данной проблеме. Первый подход заключается в том, что «демократичная» УК может и должна активно заниматься контролем, потому что она свободна от других функций. «Передав все базовые задачи своим предприятиям, мы как раз сосредоточились на контроле, который стал основной функцией управляющей компании», – заметил Сергей Моренков.

С такой позицией согласна генеральный директор УК «Доход» Маргарита Бородатова: «Международная статистика говорит о том, что если руководящий состав компании два года работает бесконтрольно, то даже самые честные менеджеры начинают воровать». «С одной стороны, холдинговая компания должна быть минимальной по численности сотрудников, – продолжает Бородатова, – с другой – обязана выполнять такую функцию, как контролинг».

Валерий Черняк: «Увлекшись борьбой с воровством, можно превратиться в какое-то милицейское подразделение» :: Фото: Александр Крупнов

Валерий Черняк: «Увлекшись борьбой с воровством, можно превратиться в какое-то милицейское подразделение»

Одна из проблем состоит в том, что УК, для которой контроль – базовая функция, редко бывает минимальной по численности. «Такие УК начинают поедать добавленную стоимость холдинга, – полагает Владимир Хусаинов, заместитель генерального директора Системы строительных предприятий „Меликонполар“ (входит в ГК „Троярд“). – Они развиваются по законам бюрократии». Иными словами, в УК появляется многочисленный штат ревизоров, но этим проблема не исчерпывается. Дочерние компании вынуждены нанимать все больше людей, в чьи задачи входит исключительно подготовка отчетов.

«В борьбе с воровством можно превратиться в какое-то милицейское подразделение», – подчеркивает генеральный директор НПО «Катод» Валерий Черняк и ставит вопрос: «Возможно, стоит закрыть глаза на незначительные злоупотребления, допускаемые топ-менеджером, если он приносит вам хороший доход?» Владимир Хусаинов считает такой подход экономически оправданным. «На одном из моих прошлых мест работы мы искали „потерявшиеся“ 20 тыс. рублей и потратили на это 100 тыс.», – рассказывает Хусаинов.

Крайне важны различия между контролем действий руководителей бизнес-единиц и контролем по результатам деятельности. «Необходимо четче определять показатели, которых должны достигать бизнес-единицы. Это правильнее, чем все время пытаться поймать кого-то за руку», – говорит Черняк. Контроль по результатам не закрепощает топ-менеджеров и позволяет сохранять автономию дочерних структур.

Наконец, есть еще один подход. «Показательно, что в нашей дискуссии относительно доверия в холдингах постоянно звучит слово „контроль“ и ни разу не было произнесено слово „мотивация“», – отметила Надежда Боброва. Действительно, «самое главное в борьбе с потерями – это достижение баланса между процедурами контроля и мотивацией, – считает Александр Печерский. – Если руководство холдинга не мотивирует руководителей бизнес-единиц, в том числе от прибыли, то даже самые жесткие меры не позволят пресечь злоупотребления».

Безусловно, важна не только денежная мотивация, но и корпоративная культура. Если слишком жестко контролировать топ-менеджмент дочерних структур, то неизбежно складывается атмосфера недоверия, демотивирующая менеджеров и таким образом создающая идеальные условия для воровства. Получается замкнутый круг. Тотальный контроль тем более неуместен, что для него остается все меньше объективных предпосылок. «Атмосфера недоверия – пережиток 1990−х годов, – считает Александр Печерский. – Тогда холдинги зачастую создавались в результате захвата предприятий. В таких ситуациях УК и ее „дочки“ оправданно относились друг к другу, мягко говоря, настороженно».

Кроме того, в 1990−х годах российские топ-менеджеры по большей части не были знакомы с процедурами регулярного менеджмента. «Сегодня хорошо поставленное бюджетирование или, например, внедрение системы сбалансированных показателей позволяет УК контролировать деятельность бизнес-единиц, сохраняя за ними автономию, – продолжает Печерский. – Ограничение свободы бизнес-единиц ради контроля – это ответ на вызовы ушедшего времени».

Интеллектуальная конструкция

Много лет в дискуссиях о холдингах рассматривался вопрос, какую роль играют дочерние компании в жизни корпоративного центра, насколько его обременяет «семья» и как сделать, чтобы она ему максимально помогала. Александр Печерский предложил другой вопрос – какова роль УК в жизни дочерних компаний, зачем им нужен корпоративный центр? Такой угол зрения актуален. «Понятно, как УК может внести в бизнес дочерних компаний дополнительные хлопоты и расходы, – говорит генеральный директор автоцентра „Атлант-М – Лахта“ Павел Копатько. – Но очень важно определить, где источник увеличения с ее помощью стоимости общего бизнеса».

По мнению Хильченко, один из таких источников – компетенции холдинговых компаний как инвестиционных центров. «У бизнеса появляется много свободных средств (например, наш бюджет сформирован с огромным профицитом), и куда их вкладывать – громадная проблема», – говорит он. Корпоративный центр ищет привлекательные проекты и инвестирует в них, чем не могут заниматься большинство «дочек», сосредоточенных на текущей деятельности.

Владимир Хильченко: «Контроль – одна из главных задач холдинговой компании, потому что злоупотребления директоров бизнес-единиц – большая проблема в России» :: Фото: Александр Крупнов

Владимир Хильченко: «Контроль – одна из главных задач холдинговой компании, потому что злоупотребления директоров бизнес-единиц – большая проблема в России»

В идеале, рационально вкладывая средства в новые и старые проекты, управляющие компании кормят свои «семьи». «Холдинг – это механизм распределения ресурсов. Вот основной постулат», – утверждает директор по маркетингу холдинговой компании «Фаэтон» Антон Иванов. Но бизнес-единицы не должны пассивно ждать ресурсов – в «правильном» холдинге они борются за инвестиции. «В нашей группе компаний небольшой корпоративный центр, состоящий из пяти-шести человек, оценивает привлекательность разных направлений бизнеса с точки зрения вложений, – говорит Владимир Хусаинов. – Соответственно, бизнес-единицы постоянно доказывают свою эффективность и демонстрируют свои возможности». Поощряя внутреннюю конкуренцию, управляющие компании способствуют развитию дочерних структур.

Наконец, задачи УК – консультирование компаний холдинга, обмен опытом, обеспечение технологиями. Звучали мнения, что управляющая компания – это прежде всего интеллектуальный центр холдинга.

Но опыт и технологии, как и ресурсы, не могут распределяться «верхами» между пассивными дочерними компаниями. Грубо говоря, даже у самого «умного» корпоративного центра не хватит интеллекта на всю «семью». В то же время, как отмечали участники дискуссии, за годы работы по принципам жесткой централизации люди в «дочках» подчас разучились думать и проявлять инициативу. Должны создаваться механизмы включения менеджеров бизнес-единиц в интеллектуальную жизнь всего холдинга и принятие стратегических решений. Это могут быть периодические мозговые штурмы, постоянно действующие комитеты руководителей разного ранга (такой комитет создан, в частности, в компании «Аларм-Моторс», хотя это централизованный холдинг) либо что-то еще.

В новой экономике – экономике знаний, как ее называют международные гуру менеджмента, – интеллектуальные связи в рамках холдингов будут приобретать все большее значение, а отношения контролеров и подотчетных – отходить на второй план. Это не означает, что надо вовсе отказаться от подчас полезных механизмов централизации, речь идет о крайне осторожном их применении. 

Санкт-Петербург